Employer branding ma znaczenie

Czy employer branding to kolejny modny temat, który szybko przeminie? A może to konieczność, bez której pracodawcom trudno będzie pozyskać odpowiednich kandydatów? O tym, czym jest employer branding, dlaczego warto działać strategicznie, a także jak zachęcić zarząd do zainwestowania w działania związane z budowaniem marki pracodawcy rozmawiamy z Anną Macnar, CEO HRM Institute, która od wielu lat wspiera firmy w budowaniu marki pracodawcy.

Dlaczego Twoim zdaniem employer branding jest tak ważny dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości?

Patrząc na to, co dzieje się obecnie na rynku pracy, można powiedzieć, że już niemal każda firma w Polsce zetknęła się z problemem pozyskania kandydatów do pracy. Na taki stan rzeczy składa się wiele czynników, które powodują, że pracodawcom już jest trudno pozyskać pracowników, a będzie jeszcze trudniej. Pochylmy się nad kilkoma z nich. Pierwsza sprawa to zmiany demograficzne, bardzo niekorzystne dla rynku pracy. Polskie społeczeństwo się starzeje, maleje ilość osób w wieku mobilnym (czyli w wieku od 18 do 44 lat), a wg prognoz GUS1 w najbliższym czasie więcej osób będzie wychodzić z rynku pracy, niż na niego wchodzić. GUS szacuje, że w 2035 r. liczebność osób w wieku mobilnym będzie taka jak liczba osób w wieku poprodukcyjnym (obecnie osoby w wieku mobilnym mają dwukrotną przewagę liczebną). Kolejnym czynnikiem, który również nie ułatwia pracodawcom zadania, jest globalizacja – w niektórych branżach utalentowani kandydaci mogą przebierać w ofertach pracy z całego świata. Nic nie stoi np. programistom na przeszkodzie, żeby pracować dla firmy z USA czy Japonii, nie ruszając się z domu. Z kolei w wielu regionach Polski potencjalni kandydaci, zwłaszcza na stanowiska gorzej płatne, wolą pracować za granicą, gdyż tam zwyczajnie więcej zarobią. Sytuację w wielu branżach utrudniają również wyśrubowane cele biznesowe i bardzo wysokie wymagania. Różne badania, w tym przeprowadzane przez nas badanie Employer Branding w Polsce2, pokazują, że najbardziej pożądaną przez pracodawców grupą kandydatów, a jednocześnie grupą, którą najtrudniej przyciągnąć do firmy, są młodzi profesjonaliści, czyli osoby z doświadczeniem zawodowym od roku do sześciu lat. Coraz wyraźniej widać, że z niedoborem kandydatów borykają się małe i duże firmy, zatrudniające wysoko wyspecjalizowaną kadrę i te, które szukają pracowników z niższymi kwalifikacjami. Dlatego uważam, że każdy pracodawca powinien dbać o swoją markę – i mały i duży.

Czym różni się employer branding od marketingu rekrutacyjnego?

Najkrócej mówiąc, employer branding to całościowe działania, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, mające na celu budowanie marki pracodawcy. Z kolei marketing rekrutacyjny, to pojedyncze akcje rekrutacyjne, kierowane do różnych grup docelowych. Marketing rekrutacyjny jest częścią budowania marki pracodawcy – tą najbardziej widoczną, ale nieprzynoszącą trwałych efektów. Działania employer brandingowe to działania długofalowe, obejmujące każdy etap kontaktu z kandydatami i pracownikami, począwszy od kampanii rekrutacyjnych, poprzez rekrutację, onboarding i cały cykl życia pracownika w firmie, a na rozstaniu z nim kończąc. Markę pracodawcy powinno się budować w spójny, przemyślany sposób, najlepiej na podstawie starannie opracowanej strategii.

Dlaczego posiadanie strategii employer brandingowej jest takie ważne?

Posiadanie spójnej wewnętrznie i zewnętrznie strategii employer brandingowej daje przewagę konkurencyjną oraz przynosi wiele korzyści. Dobrze o tym wiedzą te firmy, które opracowały strategię EB, opartą na badaniach, wypracowaniu EVP i przygotowaniu kampanii komunikacyjnych i które nie wyobrażają już sobie prowadzenia działań bez strategii. Prowadzenie działań employer brandingowych w sposób strategiczny powoduje, że komunikacja firmy jest spójna. Ma też wpływ na łatwość przyciągania kandydatów do firmy, i to takich kandydatów, którzy będą lepiej dopasowani do kultury organizacyjnej firmy, a co za tym idzie, będą bardziej zaangażowani i związani z pracodawcą. Można również wymienić korzyści, które wprost przekładają się na pieniądze, jak chociażby mniejsza rotacja pracowników, niższe koszty zatrudnienia, mniejsza absencja chorobowa itp. Widząc te korzyści, łatwiej będzie przekonać osoby odpowiedzialne za finanse w firmie do przeznaczenia środków na działania EB. Zdecydowanie zachęcam, żeby opracować strategię employer brandingową, bo to się zwyczajnie opłaca.

Jak w takim razie zabrać się za przygotowanie strategii EB?

Na początek proponuję stworzenie zespołu projektowego, w którym obok przedstawicieli HR zasiądą reprezentacji działów PR, komunikacji wewnętrznej i marketingu. Dobrze by było, żeby zespół ściśle współpracował z zarządem. Przygotowanie samej strategii należy zacząć od analizy wewnętrznej organizacji. Wykorzystywane przez działy HR systemy rekrutacyjne, aplikacje oraz inne nowinki technologiczne dostarczają sporo informacji, choć nie zawsze są one odpowiednio analizowane i wykorzystywane. Jeśli strategia jest przygotowywana po raz pierwszy, zachęcam do przeprowadzenia wewnętrznych badań jakościowych i ilościowych. Kolejnym krokiem będzie analiza zewnętrzna, czyli sprawdzenie, jak pracodawca jest postrzegany przez kandydatów zewnętrznych. Jednym ze sposobów na to jest sprawdzenie pozycji rankingowych w badaniach. Jeśli tylko jest taka możliwość, warto przeprowadzić również badania zewnętrzne wśród potencjalnej grupy kandydatów. Następnym etapem jest analiza kierunków rozwoju organizacji w najbliższej przyszłości. Musimy znać odpowiedź na pytania, gdzie zmierza organizacja, w jakim kierunku będzie rozwijał się biznes, jakich ludzi do tego rozwoju firma będzie potrzebować. Niezbędne będzie przeprowadzenie rozmów z zarządem i top managementem firmy. Po uzyskaniu tych informacji musimy zdefiniować najważniejsze dla organizacji grupy targetowe kandydatów. Warto sięgnąć po narzędzie znane z marketingu, czyli stworzyć persony, które będą obrazować cechy poszczególnych grup kandydatów. Kolejnym etapem będzie analiza działań wizerunkowych pracodawcy w odniesieniu do konkurencji zarówno biznesowej jak i rekrutacyjnej. Dobrze jest znać działania firm, z którymi często konkurujemy o kandydatów. Bardzo ważne dla opracowania strategii jest zidentyfikowanie kluczowych wartości, które wyróżniają pracodawcę, czyli tych wartości, które później będziemy komunikować kandydatom, licząc na ich zainteresowanie (tzw. EVP). EVP pracodawcy powinno być atrakcyjne, prawdziwe, wiarygodne, wyraziste i – co warte podkreślenia – unikalne. Mając opracowane EVP, możemy przygotować strategię komunikacji marki. Najważniejsze będzie opracowanie kluczowych treści i haseł wizerunkowych, których będziemy używać w komunikacji z kandydatami. Mając materiały tekstowe i graficzne możemy równolegle wybierać narzędzia, jakich chcemy użyć w kampanii, i kanałów komunikacyjnych, którymi chcemy się komunikować z kandydatami. Niezwykle ważnym, a często pomijanym elementem strategii employer brandingowej, jest wybór mierników efektywności działań employer brandingowych. Jak już wspomniałam, mierzenie zwrotu inwestycji jest konieczne, jeśli chce się przekonać zarząd na przeznaczenie środków na działania EB. Ostatnim etapem budowania strategii jest jej ewaluacja i aktualizacja w miarę potrzeb. Stała czujność, analiza trendów i zmian rynkowych i biznesowych jest nieodzownym elementem planowania strategicznego.

Jak duży nacisk powinniśmy położyć na działania employer brandingowe prowadzone wewnątrz organizacji?

Wszystkie działania związane z budowaniem marki pracodawcy powinny zacząć się od wewnątrz. Działania employer brandingowe powinny być wdrażane w taki sposób, żeby pracownicy wiedzieli na czym one polegają. Gdybym miała do wydania jakąś kwotę, 80% wydałabym na działania wewnętrzne i 20% na zewnętrzne. To daje lepszy zwrot z inwestycji. Firmy naprawdę powinny zacząć od działania od środka, bo wewnętrzny employer branding jest dużo ważniejszy, szczególnie w trudnych dla organizacji momentach powodowanych sytuacją zewnętrzną czy wewnętrzną. Pracodawcy muszą nauczyć się słuchać pracowników na temat tego, co sprawia, że chcą pójść do pracy i co ich motywuje. Już samo rozpoczęcie takiego dialogu wewnątrz firmy często zwiększa motywację zespołu, a pokazanie firmy jako słuchającej organizacji może tylko pomóc. Identyfikacja problemów, z jakimi mierzą się pracownicy w firmie, a co za tym idzie także kandydaci, jest nie do przecenienia. Pracodawcy nie chcą czasem przeprowadzać badań wśród pracowników, bojąc się, że mogą usłyszeć jakieś nieprzychylne opinie. Myślę, że zmierzenie się z nawet najbardziej krytycznymi opiniami i próba zaradzenia problemom, na miarę możliwości danego pracodawcy, jest znacznie lepszym rozwiązaniem i docelowo się opłaci.

Na ile, Twoim zdaniem, kultura organizacyjna firmy jest powiązana z employer brandingiem w firmie?

Oczywiście kultura organizacyjna i działania wizerunkowe są ze sobą powiązane. Czy chcemy, czy nie posiadamy jakąś kulturę organizacyjną i jakąś markę jako pracodawcy. Nie zawsze jest ona taka, jakiej byśmy pożądali. Dobrze mieć unikalną kulturę organizacyjną, którą będziesz komunikować na zewnątrz. Kandydaci wiedzą, że nie ma idealnego pracodawcy i że istnieją różnice w kulturze organizacyjnej firm. Ten aspekt jest przez nich coraz częściej brany pod uwagę. Kandydaci chcą, żeby organizacja, w której pracują, miała wspólne z nimi wartości. Ostatecznie, to kultura organizacyjna, środowisko jakie zostało stworzone w firmie i ludzie w niej pracujący są głównymi wabikami przyciągającymi kandydatów do organizacji.

Czy mogłabyś podpowiedzieć działom HR, jak stać się bardziej strategicznym partnerem dla biznesu w firmie?

Działy HR, które chcą być postrzegane bardziej strategicznie, muszą rozegrać to bardzo sprytnie. Po pierwsze muszą mieć bardzo konkretny obraz tego, co robią i efektów tych działań, przekładalny na liczby. Każde działania powinny mieć takie wsparcie liczbowe. Na przykład, ile osób było zatrudnionych w zeszłym roku, ile rekrutacji zostało przeprowadzonych, z jakich źródeł pochodzą kandydaci (ilu z systemów referencyjnych, ile z sieci społecznościowych ilu od headhunterów). Takie dane zawsze zainteresują zarząd, ponieważ mają odpowiednią postać, zrozumiałą dla osób odpowiedzialnych za finanse. Kolejnym krokiem powinno być przygotowanie dyskusji i odpowiednich scenariuszy. Na przykład: chcemy poprawić efektywność o 10%, a poziom motywacji o 20%. Nikt z zarządu nie potraktuje poważnie informacji typu: mam przeczucie, że to się wydarzy, wydaje mi się tamto będzie dobre, jeśli nie będą miały poparcia w twardych danych. Jeśli HR chce być strategiczny i być traktowany poważnie, musi mówić językiem biznesu. Kolejna mała podpowiedź: warto zaprzyjaźnić się z dyrektorem marketingu. Dzięki temu działy HR będą wiedziały, jakie kampanie toczą się w firmie, jakie są kolejne cele firmowe, jak wygląda cykl życia klienta, jakie są koszty pozyskania klienta, a jakie jego utraty. To da spojrzenie na cykl życia pracownika w firmie z trochę innej perspektywy. Ta współpraca może przynieść owoce. Poznasz mechanizmy marketingowe, sposób przeliczania działań na wskaźniki i zyski, a przede wszystkich będziesz w stałym dialogu na temat ważnych kwestii dotyczących firmy, sprzedając wewnętrznie znaczenie kształtowania wizerunku pracodawcy na wszystkich poziomach.

Czy Twoim zdaniem employer branding będzie zyskiwał na znaczeniu?

Moim zdaniem w dłuższej perspektywie zdecydowanie wzrośnie znaczenie employer brandingu. Produkty są coraz bardziej podobne do siebie, praca jest także coraz bardziej podobna do siebie, a to, co powoduje tę ostateczną decyzję w kwestii wyboru danego produktu czy pracy, to ludzie. Ludzie „kupują” ludzi, więc trzeba poszukać przewagi konkurencyjnej w kulturze organizacyjnej, której nikt nie będzie w stanie skopiować. Kulturze, która inspiruje, pozwala na rozwój, daje przestrzeń na kreatywne działania. Organizacje, które będą na tyle odważne, aby robić rzeczy inaczej, wygrają.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Julia Bojanowska