Budowanie zespołu i relacji w modelu pracy zdalnej i hybrydowej

12 marca 2020 roku wypadł we czwartek. O godzinie 13:00 byłem w sali szkoleniowej, w której prowadziłem warsztat dla świeżo upieczonych menadżerów, pomagając im w transformacji ze stanowiska specjalistycznego na kierownicze. Pomimo obowiązującego kontraktu, w myśl którego uczestnicy zobowiązali się do nieużywania telefonów komórkowych, zauważyłem, że co chwila ktoś zerka nerwowo na ekran, po czym wyraz jego twarzy gwałtownie się zmienia. Koronawirus dotarł do Polski i zadomowił się na dobre. Pierwsza fala, pierwszy lockdown. Większość maili i wiadomości, jakie menadżerowie dostawali tego dnia, można by streścić w dwóch zdaniach: „Od jutra zamykamy biuro. Przygotuj zespół do pracy zdalnej”. Wówczas niewiele osób wiedziało, co dokładnie to znaczy, z jakimi konsekwencjami się wiąże i jak właściwie przygotować ludzi na taką transformację. (Pewnie przydadzą się służbowe laptopy. Trzeba będzie zorganizować spotkanie online. Na jakiej platformie? A jakie są? I tak dalej).

Wsłuchując się w potrzeby i obawy moich klientów na przestrzeni następnych miesięcy, zauważyłem, że ich głównym zmartwieniem był spadek wydajności i efektywności pracy zespołu. Jeden z dyrektorów sprzedaży powiedział mi wprost:

– Poniedziałki są u nas dniami zimnych kontaktów. Cały team od bladego świtu siedzi na open spasie i dzwoni do potencjalnych klientów, a ja chodzę między nimi, poprawiam, daję feedback i monitoruję jakość oraz ilość wykonanych telefonów. Jak teraz wszyscy pozamykają się w domach i nikt nie będzie ich kontrolował, to zaczną dzwonić dopiero w południe i odpuszczą po pierwszych pięciu odmowach. Sprzedaż spadnie na łeb!

Wiedziony zawodową ciekawością, postanowiłem sprawdzić, ile w tych obawach jest racji. W październiku 2020 roku przez kilka dni dzwoniłem do zaprzyjaźnionych prezesów, dyrektorów i menadżerów, dopytując o wyniki i o to, jak model pracy zdalnej wpłynął na ich firmy. Wyszła na jaw ciekawa rzecz. Skuteczność pracy zmalała tylko w nielicznych przypadkach, nie licząc oczywiście branż takich jak turystyka czy gastronomia, którym lockdown całkowicie uniemożliwił działanie. Wiele firm utrzymało wyniki na poziomie sprzed pandemii, najczęściej kosztem większej ilości godzin spędzanych przez ludzi w pracy. To, co zmieniło się drastycznie, to poziom zadowolenia i satysfakcji deklarowany przez pracowników. Najczęstsze przyczyny – przytłoczenie obowiązkami wynikające ze zmieszania życia zawodowego z prywatnym oraz brak bezpośredniego kontaktu ze współpracownikami. Jak pisze dr Brant Cortright w książce Neurogeneza – regeneracja mózgu: „Aż do lat 60. lub 70. psychologia zakładała ideał psychologicznej niezależności i autonomii, co jest obecnie postrzegane jako zdecydowanie nierealistyczne i całkowicie błędne. W miarę jak psychologia pogłębiła rozumienie psyche, zaczęliśmy uznawać naszą potrzebę relacji jako fundamentalną. (…) Większość z nas nie zdaje sobie sprawy z tego, jak ważne są nasze interpersonalne światy dla dobrego samopoczucia”[1].

Większość może nie, ale świadomość tego, jaki wpływ ma kondycja psychiczna pracowników na ich wydajność, jest w świecie biznesu coraz większa. Jak grzyby po deszczu zaczęły się zatem pojawiać rozwiązania w stylu piętnastominutowych nieformalnych spotkań online każdego ranka czy piątkowych FaceTime drinków, podczas których siedzący przed kamerami laptopów pracownicy mogli popijać proseco, patrząc na ekran, gdzie ich współpracownicy robili to samo. Zainteresowanie tego typu inicjatywami było znikome, podobnie jak ich skuteczność w cementowaniu relacji w zespole. Dlaczego? Ponieważ relacje w dużej mierze buduje się „przy okazji”, w windzie, przy ekspresie do kawy albo w kolejce do mikrofalówki podczas przerwy obiadowej. Wzmacniane są przez drobne gesty życzliwości, objawy spontanicznego zainteresowania czy empatii okazywane drugiemu człowiekowi.

– Jak się czuje twoja mama?

– Słucham?

– Miesiąc temu wspominałaś, że musiałaś ją zawieźć do szpitala i że będzie miała operację.

– Faktycznie tak było. Już znacznie lepiej. Jest w domu i przechodzi rehabilitację. Dzięki, że pytasz.

Siedem sekund rozmowy i jedna pozytywna interakcja dodana do banku relacji łączącej te dwie osoby.

Albo:

– Jest 15:00, przyniosłem ci kawę.

– O super, dzięki!

– Mleko bez laktozy i łyżeczka cukru, prawda?

– Tak, zgadza się, dzięki, że pamiętałeś.

Niby to tylko kubek kawy, ale na innym poziomie analizy to skomplikowany, wielowymiarowy akt sympatii i uwagi skierowanej na potrzeby drugiej osoby. Nie dość, że ktoś przygotował nam kawę w porze dnia, kiedy najbardziej jej potrzebujemy, to zrobił to bez pytania na podstawie obserwacji i zrozumienia naszych rytuałów. Co więcej, przyrządził ją w odpowiedni sposób i według ściśle określonych proporcji, a może nawet podał ją w naszym ulubionym kubku! I kolejna pozytywna interakcja ląduje w banku łączącej nas relacji.

Firma Antal w połowie 2021 roku przeprowadziła badanie, do którego zaprosiła przedstawicieli działów marketingu, HR, sprzedaży, szkoleń i PR. 76% ankietowanych uznało spotkania w realu za formę najbardziej wzmacniającą zaangażowanie uczestników. Wysoko ceniony był również model hybrydowy (na jego skuteczność wskazało 47%). Spotkania online cieszyły się uznaniem co trzeciego badanego. Co więcej, aż 44% respondentów deklarowało spadek poczucia bezpieczeństwa, a nieco ponad 32% zauważyło pogorszenie integracji ze współpracownikami w związku z przejściem ich firmy na model pracy zdalnej.

Co możemy zrobić? Od marca 2020 roku przeprowadziłem w sumie ponad 200 dni szkoleniowych online, z których przynajmniej 60% skupiona była wokół tematu integracji zespołu, usprawniania komunikacji i wzmacniania relacji łączących współpracowników. Oto co zauważyłem:

1. W ankietach poszkoleniowych uczestnicy deklarują, że oprócz narzędzi i technik, jakie otrzymali podczas szkolenia, wdzięczni są za możliwość pracy w podgrupach w wirtualnych pokojach. Podkreślają, że jest to wartościowy substytut spotkań w realu, a jednocześnie okazja do wzmacniania więzi i „odświeżania” relacji powstałych w miejscu pracy.
2. Uczestnicy najbardziej cenią sobie elementy warsztatowe, podczas których pracując w grupie, muszą zmierzyć się z wyzwaniem, rozwiązać problem lub wygenerować pomysły na przykład przy użyciu narzędzia burzy mózgów.
3. Są wdzięczni za wprowadzenie zasady zobowiązującej wszystkich do włączenia kamer podczas spotkania (ponad 85% uczestników stosuje się do zalecenia). Twierdzą, że stanowi to substytut kontaktu z żywym człowiekiem i daje dostęp do ekspresji mimicznej współpracowników, co jest kluczowe dla odczytywania ich emocji i nastroju. Ponadto włączenie kamer zwiększa zaangażowanie uczestników spotkania i ogranicza sposobność do ulegania dystraktorom.
4. Zapytani, jaka tematyka szkoleń i warsztatów byłaby dla nich najbardziej interesująca w przyszłości, najczęściej wskazują: inteligencję emocjonalną, redukowanie stresu, pracę z konfliktem i integrację zespołu.
5. W ponad 70% przypadków uznają model pracy hybrydowej za najbardziej optymalny. Większość chciałaby móc pracować zdalnie w przypadku czynności wymagających indywidualnego zaangażowania i wysokiego skupienia. Jednocześnie wskazują na przewagę pracy stacjonarnej w kontekście budowania relacji i atmosfery zespołowości. Jeden z uczestników mojego warsztatu napisał: „Pracując zdalnie co prawda wiem, że wszyscy tworzymy dział naszej firmy, ale czuję, że jesteśmy bardziej grupą osób pracujących pod jednym brandem niż zespołem. Przypominamy podwórkową drużynę piłkarską, zbieraninę chłopaków, z których każdy co prawda potrafi kopać, ale nie jest to poziom Ligi Mistrzów. Dopiero jak spotykamy się w realu, pojawia się ten duch, nie wiem, jak lepiej to wyrazić”.

W jednej z firm, z którymi mam przyjemność w ostatnim czasie współpracować, wprowadziliśmy eksperymentalny model wspierania zespołowości. Raz w miesiącu spotykamy się w biurze na całodniowym warsztacie team-buildingowym, podczas którego uczestnicy biorą udział w grach symulacyjnych zaprojektowanych w taki sposób, aby pod pretekstem zabawy wydobywać od nich zachowania prezentowane w codziennych sytuacjach biznesowych. Warsztat kończy się stworzeniem planu wdrożenia konkretnych postaw i zachowań. Postępy monitorujemy podczas cotygodniowych półtoragodzinnych sesji online z zespołem. Dodatkowo rozpoczęliśmy serię spotkań coachingowych online z managementem, podczas których wspieram liderów w jak najefektywniejszym budowaniu zespołowości i dbaniu o poprawne relacje oraz dobry poziom motywacji w zespole. Projekt trwa pół roku, a wskaźniki zadowolenia i poczucia bezpieczeństwa pracowników po fazie znacznego wzrostu utrzymują się na wysokim poziomie. I w ten sposób doszliśmy do jednego z kluczowych zagadnień w kontekście prawdziwej zespołowości w dobie pandemii – do roli lidera.

Gdybyśmy zapytali pracownika dowolnej firmy, który został właśnie awansowany do rangi menadżera, o to, jakie są jego najważniejsze zadania i jakie funkcje od dziś powinien spełniać, w większości przypadków usłyszelibyśmy, że lider powinien wyznaczać jasne cele, budować zaufanie w zespole, jasno definiować role, udzielać informacji zwrotnej itp. To wszystko prawda. W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości ostatnich dwóch lat jedna z ról lidera stała się jednak wyjątkowo ważna. Chodzi o nadawanie sensu działaniom. Jeden z uczestników mojego szkolenia powiedział niedawno:

– W poprzedniej firmie pracowaliśmy zgodnie z maksymą Króla Juliana z Madagaskaru: „szybko, szybko, zanim dotrze do nas, że to zupełnie bez sensu”.

Karl Weick, amerykański teoretyk komunikacji, stworzył termin sensemaking, oznaczający w dosłownym tłumaczeniu właśnie nadawanie czy wręcz tworzenie sensu[2]. Ludzie posiadają niesamowitą umiejętność przetwarzania chaosu w nowy porządek. Kiedy rzeczywistość, do której byliśmy przyzwyczajeni, staje na głowie, po etapie początkowego szoku zaczynamy szukać logiki w nowej sytuacji. Zbieramy dane, analizujemy, co dokładnie, jak i dlaczego się zmieniło, porównujemy nowe z naszą starą mapą minionego porządku, a następnie zaczynamy przebudowywać siebie i świat dokoła, by jak najszybciej i najskuteczniej zaadaptować się do zmiany. Liderzy organizacji powinni być katalizatorami tego procesu. W okresach gwałtownych i radykalnych zmian potrzebne jest przywództwo zdecydowane i bezpośrednie. Pracownicy pozostawieni bez wizji, jasnego planu i przemyślanej strategii tracą poczucie bezpieczeństwa i obniża się ich zaufanie do organizacji. Na tym z kolei cierpią kolejne fundamenty zespołowości takie jak: konstruktywna praca z konfliktem, branie odpowiedzialności za całość procesu i dbałość o wyniki. Ludzie przestają skupiać się na wydajności pracy, efekcie końcowym i zadowoleniu klienta, każdy okopuje się na swoim stanowisku i pozorując pracę, dba, by w razie kontroli jemu nie można było zarzucić braku zaangażowania, a zespół rozpada się w grupę pracujących ze sobą ludzi. I właśnie dlatego w dużej mierze od postaw i umiejętności menadżerów zależeć będzie, jak zespoły przejdą przez czas pandemii i jak radzić sobie będą w rzeczywistości, która po niej nastąpi.

Piotr Cielecki to przede wszystkim praktyk biznesu i właściciel firmy szkoleniowej, który od 12 lat wspiera firmy w Polsce i za granicą w zakresie budowania skutecznych zespołów, wzmacniania komunikacji i zarządzania zmianą. Jest certyfikowanym coachem i trenerem biznesu, autorem książki Klucze do zmiany, ekspertem Harvard Business Review i częstym gościem programów radiowych i telewizyjnych, gdzie zapraszany jest w charakterze eksperta. Przeprowadził przez indywidualny proces coachingowi ponad 500 menadżerów, współpracował z największymi krajowymi i zagranicznymi spółkami, a jego prelekcji wysłuchało ponad 200 tysięcy osób.

Strona www: piotrcielecki.pl

Tel. 501 597 233

[1] Brant Cortright, Neurogeneza – regeneracja mózgu, Białystok 2018, s. 164–165.

[2] Karl Weick, Sensemaking in organization, Thousand Oaks 1995, s. 100.