BYĆ SZEFEM, za którym pójdą tłumy…

Czy prawdziwym liderem trzeba się urodzić? Nie! Kompetencji managerskich można się nauczyć, chociaż niewątpliwie tym, którzy urodzili się z pewnymi predyspozycjami, jest dużo łatwiej. Chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że im silniejszy lider, tym wydajniejszy zespół i lepsze wyniki, bez względu na sektor czy branżę, w której prowadzone jest przedsiębiorstwo, jak również jego charakter prawny czy wielkość. Bezpośredni przełożony jest także często wskazywanym powodem do zmiany pracy lub pozostania u danego pracodawcy („Hays. Raport płacowy2018.Trendy na rynku pracy” i doświadczenia zawodowe Autorki).

Najczęściej poszukiwanymi kompetencjami u managerów naszych czasów, których posiadanie pozwala skutecznie zarządzać biznesem (własną firmą, zespołem, działem etc.), są m.in:

• umiejętność organizowania pracy, zarówno swoich podopiecznych, jak i własnej, a co za tym idzie planowanie, delegowanie zadań i skuteczne ich rozliczanie. Doliczając również goal setting, czyli wyznaczanie celów, zestaw tych umiejętności pozwala zoptymalizować czas pracy, podnieść jej jakość oraz wydajność zespołu;

• skuteczność i zorientowanie na cele. Niezbędne przy ich realizacji są umiejętności strategicznego planowania, analiza sytuacji i logiczne wyciąganie wniosków. Dotyczy to także analizy danych matematycznych i obsługi popularnych programów komputerowych;

• odpowiedzialność za zespół i wyniki, co oznacza ciągłą pracę pod presją – przełożony powinien umieć radzić sobie w sytuacjach stresujących oraz nie bać się podejmowania strategicznych decyzji;

• umiejętność komunikacji i motywacji – aby ludzie tworzyli zespół i realizowali wspólne cele zespołowe, muszą być zmotywowani. Dobry szef powinien skutecznie komunikować się z zespołem (w tym dawać konstruktywne informacje zwrotne), ale także motywować, uwzględniając indywidualne predyspozycje każdego z członków zespołu;

• multitasking – umiejętność elastycznego przeskakiwania pomiędzy zadaniami i żonglowania kilkoma projektami jednocześnie. Takie mamy czasy, że żyjemy w ciągłym pędzie i non stop dużo się dzieje. Uważa się, że wybitni managerowie powinni opanować umiejętność interdyscyplinarności na mistrzowskim poziomie.

Rynek usług edukacyjnych oferuje szeroki wachlarz programów szkoleniowych, pozwalających nabyć niezbędne kompetencje, z których można zbudować całkiem solidny fundament podstaw teoretycznych. Historie największych przywódców tego świata pokazują, że jest jeszcze kilka tajemnych składników, po dodaniu których można wznieść się na zupełnie inny poziom przywództwa.

Jednym z nich (w mojej ocenie najważniejszym) jest bycie wzorem i przykładem dla swoich ludzi. Nie mam tu wcale na myśli natychmiastowej zamiany w cyborga, ale warto czasem wyjść zza przysłowiowego biurka, zakasać rękawy i „ubrudzić” sobie ręce. Siermiężne czasy dyrektywnych kierowników wskazujących palcem, dawno się skończyły. Inspirująca postawa szefa potrafi zapalić zespół do działania i podtrzymać ten płomień na długi czas. Jest to synonim pracy w zgodzie z wartościami wyznawanymi przez firmę i zespół – wymaganie od siebie co najmniej tyle samo, co od członków zespołu oraz bezwzględne przestrzeganie tych samych zasad. Natomiast niespójność pomiędzy oczekiwaniami co do zespołu, a własną postawą, szybko zostanie wychwycona przez drużynę i odebrana jako fałsz. To natomiast wpłynie na drastyczny spadek autorytetu managera w oczach zespołu.

Autorytet, zgodnie z ostatnią modą określany jako silna marka osobista, niekiedy buduje się mozolnie całymi latami. Oprócz wspomnianej w poprzednim akapicie postawy, składają się na niego także wiedza i doświadczenie. Zwyczajowo od szefa (dyrektora, kierownika, managera, lidera zespołu) oczekuje się, aby był dobrze zorientowany i doświadczony w branży, którą zarządza. No bo jak niby inaczej mógłby skutecznie rozliczać pracowników, nie mając pojęcia o produkcie czy branży?

Nie oznacza to natomiast, że musi być absolutnym ekspertem tej dziedziny. Biorąc pod uwagę np. firmy z rynku IT czy nowych technologii, ich właściciel (manager, lider), który zarządza projektem, nie jest w stanie jednocześnie być na przykład ekspertem od kodowania. Musi posiadać wiedzę pozwalającą mu płynnie komunikować się z pracownikami i potencjalnymi Klientami, bo często jego rola sprowadza się właśnie do bycia takim moderatorem. Element, którego nie da się pominąć w codziennej pracy z ludźmi, to oni sami – ludzie. Pomimo naglących terminów, niezliczonych telefonów i mnożących się projektów, prawdziwy lider zawsze dostrzega człowieka. Chodzi tu przede wszystkim o szacunek, wzajemną akceptację, empatię oraz pokazanie czasem „ludzkiej twarzy” kierownika. Pracownik w trudnej sytuacji życiowej może nie być wydajny w pracy nie dlatego, że nie chce, ale dlatego, że potrzebuje pomocy. Wracając jeszcze na chwilę do autorytetu, prawdziwy lider brzydzi się kłamstwem i sam nie okłamuje swojego zespołu. Podopieczni, z którymi współpracujemy już jakiś czas, bardzo szybko wyłapią fałszywe informacje lub postawę.

Managerowie niejednokrotnie uczestniczą w strategicznych działaniach, gdzie konieczne są trudne wybory lub zmiany, czasem drastyczne w skutkach dla pracowników, np. zmiany organizacyjne, kadrowe, dotyczące wynagrodzeń czy premii itd. Z takich sytuacji również można wyjść obronną ręką, odpowiadając sobie na proste pytanie: „Mając swoją wiedzę, ale wchodząc w buty pracownika, jak chciałbym, aby zachował się mój przełożony?”. O ile czasem nie ma możliwości uprzedzić zespołu o zachodzących zmianach, aby nie zdradzić tajemnicy handlowej lub dla zachowania ciągłości biznesu, o tyle zawsze warto pamiętać o swoich ludziach, powalczyć o dodatkowy czas dla nich na znalezienie nowej pracy czy ekwiwalent, a przede wszystkim zakomunikować zmiany w pierwszej chwili, gdy tylko będziemy mieć taką możliwość.

Przy prowadzeniu własnego biznesu, nawet jeśli na mniejszą skalę, ten akapit ma jeszcze większe znaczenie. Postawa właściciela bardzo często rzutuje na generalną opinię o jego firmie. Zarówno w kontekście potencjalnego pracodawcy (Employer Branding), ale również marki konsumenckiej, szczególnie w mniejszych miejscowościach, gdzie klient pochodzi z lokalnej społeczności.

Jeżeli szef (właściciel) nie jest fair dla swoich pracowników, to tak samo nie będzie chętnych do przyszłej współpracy, jak i klientów. Rozmawiając z kandydatami projektów rekrutacyjnych, które prowadzę oraz z uczestnikami moich szkoleń, często słyszę, że to właśnie bezpośredni przełożony staje się punktem zapalnym i motywatorem do podjęcia decyzji o zmianie pracy. Jest takie wyświechtane powiedzenie: „Bądź takim szefem, jakiego sam chciałbyś mieć”, które chyba najlepiej podsumuje niniejszy artykuł.

Być może warto wziąć je sobie do serca i regularnie robić obiektywny rachunek sumienia naszej postawy managerskiej, zanim nasi podopieczni pójdą za tłumem gdzie indziej.

DOROTA SĘDEK – właścicielka firmy szkoleniowo-doradczej Can do! Consulting (www.candoconsulting.pl) i praktykujący manager. Podczas swojej 13-letniej kariery zarządzała ponad 1000 pracowników, wspierając 130 managerów w branżach: retail, fashion, beauty, fitness & wellness, automotive. Doktorantka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, absolwentka studiów MBA. Prywatnie, szczęśliwa żona i mama, pasjonatka sportu i motoryzacji.