Dyskretny urok różnic stylów zarządzania, czyli o kobietach i mężczyznach w biznesie

Dyskretny urok różnic stylów zarządzania

O stylach zarządzania napisano już wiele. Autorytarny, demokratyczny i liberalny to tylko jeden z podziałów stylów, które to zależnie od przyjętej metodologii mogą mieć więcej typów i rozwinięć. Oczywiste jest, że styl zarządzania reprezentowany przez osobę zarządzającą firmą czy zespołem będzie miał ogromny wpływ na to, jak ten zespół pracuje, w jaki sposób rozwiązywane są problemy, przekazywana informacja zwrotna, ale też wyznaczane cele i wprowadzany podział zadań. Idąc dalej, od osoby na liderskim stanowisku zależy także to, czy zespół będzie się rozwijał i jak będzie się rozwijał, czy jego członkowie i członkinie będą czuć się jego częścią i mieć motywację do działania. Na to wszystko nakłada się również specyfika danej firmy, dziś powiemy kultura organizacyjna, a także cel, jaki realizuje z biznesowej perspektywy.  

W niniejszym tekście poruszę jeszcze jeden, ważny czynnik mogący różnicować style zarządzania, czyli płeć. I rolę tych różnic. Co ciekawe, dość często poruszanie tego tematu wywołuje spore emocje. Skorzystam zatem z okazji i dołączę się do tej dyskusji. Wierząc, że jest ona nam potrzebna, choć wcale nie jest nowa ani łatwa[1]. Ważne jest jednak, że to za słowem płeć szybko biegną kolejne, takie jak stereotypy i uprzedzenia, a te odgrywają w zarządzaniu, jak się okazuje, znaczącą rolę.

Dyskretny urok różnic stylów zarządzania, czyli o kobietach i mężczyznach w biznesie

Rozmowa o różnicach w stylach zarządzania między kobietami i mężczyznami nie jest nowa. W latach dziewięćdziesiątych o kobiecych i męskich organizacjach pisał Geert Hofstede[2], podkreślając, że: „Męskie i kobiece kultury tworzą odmienne typy bohaterów w sferze zarządzania. W obu kulturach oczekuje się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na ponadprzeciętnym poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania (…)”.

Podkreślił, że menedżerowie tych organizacji, choć obdarzeni są ponadprzeciętną inteligencją i ogromną chęcią działania, różnią się znacząco. Kultury męskie cenią m.in. pieniądze i dobra materialne, a od przedstawicieli tej kultury oczekuje się ambicji, asertywności i siły. Kultury kobiece natomiast charakteryzuje troska o innych, dbałość o relacje, dążenie do porozumienia i pokora.

Nieco odważniej o różnicach płci w zarządzaniu wypowiadała się J.B. Rosenser[3], podkreślając, że kobiety i mężczyźni po prostu różnią się pod względem stylów zarządzania. Wskazuje także, że kobiety cechuje interaktywny styl kierowania, zgodny z życiowym doświadczeniem, nastawieniem na współpracę i komunikację z innymi. Natomiast mężczyźni preferują styl bardziej autorytarny czy nakazowo-kontrolujący.

1. Fisher[4], powołując się na badania, idzie jeszcze dalej, wskazując, że kobiety mają skłonność do myślenia kontekstowego. Oznacza to, że mają szerszy pogląd na różne zagadnienia niż menedżerowie płci męskiej, a przy podejmowaniu decyzji biorą pod uwagę więcej danych i dostrzegają więcej rozwiązań.

Dobrze wyjaśnia to M. Dźwigoł-Barosz w swoim opracowaniu[5]: „Kobiece myślenie to myślenie sieciowe w odróżnieniu od myślenia sekwencyjnego, które jest skoncentrowane, poszufladkowane, liniowe i charakteryzuje mężczyzn. O ile mężczyźni postrzegają przedsiębiorstwo jako rozczłonkowany zbiór różnorodnych elementów, o tyle kobiety wykazują tendencję do postrzegania firmy jako całości, czyli jako systemu współzależnych i wpływających na siebie zasobów materialnych i niematerialnych”.

Który styl jest lepszy?

Na to pytanie trudno jednoznacznie powiedzieć, bo „to zależy” od celów, jakie chcemy osiągnąć. A te mogą być bardzo złożone.

Badania McKinsey & Company[6] pokazują, że firmy o większej różnorodności płciowej mają o 21 procent większe szanse na lepszy zwrot z inwestycji. Ponadto firmy bardziej różnorodne i otwarte notują lepsze rezultaty biznesowe w kilku dziedzinach, takich jak kreatywność, produktywność, utrzymanie pracowników.

Różnorodność i jak ją zapewnić

W Polsce statystycznie mamy więcej kobiet z wyższym wykształceniem, mimo to liczba kobiet na stanowiskach prezesów wynosiła nieco ponad 19 procent, a członków zarządów 25 procent (dane za 2021 rok). Oznacza to, że aż 80 procent stanowisk prezesów i 75 procent stanowisk członków zarządu zajmują mężczyźni[7].

Z siódmej edycji raportu „Women in the boardroom: A global perspective”, wydanego przez Deloitte w 2022 roku, wynika, że 11,6 procent kobiet stoi na czele rad nadzorczych spółek notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, a 5,1 procent piastuje stanowisko prezesa zarządu.

I choć tak bardzo potrzebujemy różnorodności, nawet w tak wąskim rozumieniu, jakim jest płeć, świat biznesu wciąż mocno stawia na mężczyzn, a co za tym idzie, bardziej męskie style zarządzania.

Wiele wyników badań, w tym także badania Deloitte wspomniane wyżej[8], pokazują, że duży wpływ na słabszą pozycję kobiet w zarządzaniu organizacjami mają przede wszystkim dwa czynniki: stereotypy i różnorakie uprzedzenia oraz brak zrozumienia korzyści wynikających z udziału kobiet w zarządzaniu[9].

Mając w pamięci wymienione wyżej style zarządzania i cechy charakterystyczne dla męskiego sposobu działania, pokuszę się o stwierdzenie, że mężczyźni są lepiej wypozycjonowani jako sprawujący władzę dzięki sile, asertywności, autorytarnemu sposobowi podejmowania decyzji i presji, którą potrafią wywierać.

Kobiety natomiast jako prezeski czy członkinie zarządów dążą do porozumienia, dbają o relację z pracownikami, konsultują różne decyzje, starają się inspirować zespoły. A te właśnie cechy, błędnie postrzegane, są mniej istotne w biznesie.

Czego potrzebujemy dzisiaj?

Świat się zmienia. Czytamy w mediach, że żyjemy już nawet nie w świecie VUCA[10], a w o wiele bardziej złożonym i niespokojnym czasie, określanym skrótem BANI[11]. Pandemia, wojna, bieda, wciąż istniejące nierówności walczą o uwagę ze sztuczną inteligencją, kolejnymi kryzysami i zmianami klimatycznymi. A to tylko mały wycinek rzeczywistości.

Mamy nowe formy organizacji pracy (praca zdalna, hybrydowa, zespoły projektowe, struktury sieciowe). Coraz popularniejsze są płaskie struktury i decentralizacja procesów decyzyjnych, a co za tym idzie, zanik tradycyjnych struktur hierarchicznych.

Czy wobec tak wielu wyzwań, nowych tematów, galopujących technologii możemy postępować wciąż tak samo?

Zmiany wymagają od menedżerów rozwinięcia nowych kompetencji, ale też modyfikacji dotychczasowych stylów zarządzania. Coraz ważniejsze są relacje i praca zespołowa stawiane na dwóch biegunach z hierarchią i indywidualizmem. Coraz częściej widoczne jest, że współczesne przedsiębiorstwa wymagają od menedżerów więcej kompetencji przypisywanych kobietom, jak współpraca, empatia, relacje i dobra komunikacja.

Wspomniałam już, że badania pokazują, że firmy, które są zarządzane przez zróżnicowaną płciowo kadrę menedżerską, odnoszą większe sukcesy biznesowe i mają lepszą pozycję rynkową. Raport McKinsey wskazuje kolejny krok: tam, gdzie w zarządach występowała reprezentacja co najmniej trzech kobiet, organizacje osiągały o 41 procent wyższą stopę zwrotu z kapitału oraz o 56 procent wyższe wyniki operacyjne.

30-procentowa reprezentacja pań w zarządach jest nazywana „masą krytyczną”, która sprawia, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni mogą efektywniej uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji.

Już Albert Einstein powiedział, że: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów”. A parafrazując jego słowa, w tak wymagających czasach nie mamy innego wyjścia, jak sięgać po inne rozwiązania i angażować wszystkie talenty, jakimi dysponujemy, oraz czerpać z tego korzyści, także finansowe.

Agnieszka Czmyr-Kaczanowska

Współzałożycielka, wiceprezeska Fundacji i portalu www.mamopracuj.pl. CEO i współtwórczyni banku talentów kobiet – Talenti.pl. Employer Branding Manager i entuzjastka Diversity & Inclusion. Od jedenastu lat wspiera kobiety w rozwoju osobistym i zawodowym.

Zdjęcie: Magdalena Trebert 

[1] Ważne zastrzeżenie: używam pewnego uproszczenia i generalizacji, i nie jest moją intencją wskazywać, że wszystkie kobiety są „jakieś”, a mężczyźni zawsze zachowują się „tak” i kropka. Jesteśmy różni, a świat płci jest o wiele bardziej złożony.

[2] G. Hofstede, GJ. Hofstede, M. Minkov, Kultury i organizacje, 2011.

[3] J.B. Rosener, Przywództwo i paradoks płci, [w:] Kobiety, mężczyźni i płeć, red. M.R. Walsh, Warszawa.

[4] H. Fisher, Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmienią nasz świat, Warszawa 2003.

[5] M. Dźwigoł-Barosz, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska, Style zarządzania kobiet i mężczyzn w biznesie.

[6] „Delivering through diversity”, McKinsey & Company 2018, 2020.

[7] Analiza danych z KRS przeprowadzona przez Dun & Bradstreet, 2021.

[8] M.in. raport Deloitte „Women in the boardroom”, 2022.

[9] H. Frańczak, I. Georgijew, Kobiety i władza w biznesie, 2012.

[10] VUCA – skrót od angielskich słów: zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny.

[11] BANI – skrót od słów: brittle [kruchy], anxious [niespokojny], non-linear [nieliniowy] i incomprehensible [niezrozumiały].