Reklamy
Efektywne spotkania zespołu w wersji online – jak budować zaangażowanie na spotkaniach wewnętrznych?
Nasze kalendarze zdają się wypchane spotkaniami, a my spędzamy przed ekranami naszych komputerów jeszcze więcej czasu niż przed dwoma laty. Wiele spotkań odbywa się online, a praca zdalna jest de facto dla wielu z nas codziennością. Biorąc udział w czymkolwiek, co odbywa się zdalnie, łatwiej tracimy uwagę ze względu na wszelkiego typu rozpraszacze, a także dużo łatwiej przyjmujemy postawę bierną, szczególnie kiedy wszyscy mają wyłączone kamery czy wyciszone mikrofony. Spotkania tego typu bywają też bardziej męczące, bo przerzucamy się po prostu z jednego ekranu na drugi, bez żadnego ruchu.
Jak w takich realiach przeprowadzić spotkanie w sposób efektywny? Jak przyciągnąć uwagę, utrzymać ją i sprawić, że osoby uczestniczące w spotkaniu będą w pełni zaangażowane? Jako autor tego artykułu często spotykam się z opiniami, że:
- wiele spotkań zaczyna się z opóźnieniem albo dłuży się w nieskończoność,
- nikt nie panuje nad tym, ile jest tematów do omówienia, a ile mamy na danym spotkaniu czasu na każdy z wątków,
- wątki pozostają niedokończone i z samych spotkań niewiele następnie wynika,
- toczone dyskusje są chaotyczne i skacze się z jednego tematu na drugi,
- wszystkie spotkania są tak samo nudne i prowadzone na jedną modłę, a sama metoda burzy mózgów jest już całkowicie wyświechtana,
- spotkania są częściowo niepotrzebne albo nie wszyscy muszą uczestniczyć w ich całości, szczególnie kiedy omawiane są kwestie, które nie dotyczą każdego,
- mało kto przychodzi na spotkania przygotowany, jeśli ich nie prowadzi, nawet wtedy, kiedy temat był wcześniej zapowiedziany.
To tylko kilka przykładów. Jak to zmienić? Odpowiedzią na to pytanie jest kontraktowanie, facylitowanie i właściwy dobór różnorodnych form pracy.
KONTRAKTOWANIE
Każda dobra praca zespołowa zaczyna się od kontraktu, który definiuje się jako porozumienie i wzajemne zobowiązanie w ramach jasno określonego planu działania (Eric Berne, 1966). Inaczej pisząc, wyobraźmy sobie spotkanie oparte na zasadach, które wszyscy znają i respektują. Spotkanie, które zaczyna się od omówienia tego, jak w ogóle chcemy, żeby wyglądał przebieg prac. Czasami warto nawet poświęcić temu dedykowane i osobne zebranie (często zwane z angielskiego kick-offem), będące formą przygotowania.
W analizie transakcyjnej, czyli w stworzonej przez Erica Berne’a psychologicznej koncepcji stosunków międzyludzkich, wyróżnia się 3 rodzaje kontraktu – proceduralny, profesjonalny i psychologiczny.
- Proceduralny – obejmuje warunki ramowe, np. określenie ról i stron, podział odpowiedzialności, czas trwania.
- Profesjonalny – dotyczy treści np. jak będziemy pracować, jakimi metodami, jaki jest wspólny cel, jakie są założenia spotkania.
- Psychologiczny – najtrudniejszy do opisania, bo dotyczy niepisanych oczekiwań, motywacji i intencji, np. z jakimi potrzebami na poziomie relacji zaczynamy, jakie są nasze świadome lub nieświadome pragnienia związane z danym projektem.
Każdy z tych trzech rodzajów kontraktu jest ważny z punktu widzenia tego, co może się wydarzyć w trakcie spotkania. Istota kontraktu ma jeszcze większe znaczenie w spotkaniach na odległość, bo nawet przy włączonych kamerach nasze zdolności odczytywania komunikatów niewerbalnych są ograniczone. Jeszcze większe ma to znaczenie, kiedy pracujemy w tym samym gronie przez dłuższy czas (czy nawet regularnie), bo poczynione ustalenia owocują i mogą towarzyszyć nam przy wielu spotkaniach wewnętrznych.
Co warto kontraktować? Niektóre z tych propozycji mogą być dla Ciebie zupełnie naturalne, ale spójrzmy na kilka nieoczywistych przykładów:
- Czas trwania i poszczególne etapy spotkania – warto odpowiedzieć sobie na pytanie, ile mamy czasu na poszczególne kwestie, a także podzielić spotkanie na części od ogółu do szczegółu. W ten sposób, nawet jeśli organizujemy spotkanie w większym gronie, to część pierwsza może być informacyjna (dla wszystkich), a część druga dotyczyć szczegółów, w które nie wszyscy muszą być zaangażowani. Niektóre osoby mogą wtedy opuścić spotkanie albo dopiero dołączyć, bo nie muszą brać udziału w części informacyjnej. Ponadto w ten sposób mobilizujemy się do tego, aby spotkanie było dobrze zorganizowane.
2. Spotkanie z włączonymi kamerami – nawet jeśli nie wszyscy czują się z tym komfortowo, to im więcej osób włączy kamery, tym łatwiej będzie to zrobić pozostałym. Czy zauważyłeś, że jeśli jedna czy dwie osoby mają wyłączone kamery, to powstaje pewna tendencja do tego, aby pozostałe osoby uczestniczące w spotkaniu po chwili wyłączały je jedna po drugiej? Faktem jest, że zaangażowanie wzrasta, kiedy nas widać i kiedy my sami widzimy innych, nawet jeśli nie jest to możliwe fizycznie.
3. Mikrofony pozostają w gotowości – wydaje się to oczywiste, a jednak często traci się dużo czasu na ten aspekt techniczny. Warto podsunąć uczestnikom spotkania wskazówkę o skrócie klawiszowym do aktywacji mikrofonu, ustalić zasady, kiedy go wyciszamy, i poprosić grupę o zgodę na to, żeby czasami kierować pytania od razu do wskazanej osoby, aby uniknąć przedłużającej się ciszy przy pytaniach otwartych, które nie są skierowane do nikogo konkretnie.
4. Role poszczególnych osób – spotkania prowadzone są w gronie różnych osób, dlatego warto poświęcić odrobinę czasu na zdefiniowanie ról poszczególnych uczestników dyskusji. Przede wszystkim dotyczy to osób trzecich (np. spoza stałego grona) albo prowadzącego, który powinien opisać, jak widzi swoją rolę w spotkaniu. Zdarza się, że lider spotkania jest traktowany jako osoba, która „poda wszystko na złotej tacy”.
5. Wyznaczenie skryby – kto będzie odpowiedzialny za sporządzanie notatek ze spotkania? Czy może chcemy, żeby spotkanie było nagrywane dla osób nieobecnych? Warto ocenić, co przyda się bardziej, albo zadbać o obie te kwestie. Każde udane spotkanie powinno zakończyć się podsumowaniem, które jest przesyłane do wszystkich osób, które w nim uczestniczyły.
6. Motywacje i ukryte intencje – zdarza się, że w wielu przypadkach mamy do czynienia z konfliktem interesów na różnych płaszczyznach albo po prostu nie wszystkim towarzyszy ta sama motywacja. Niekoniecznie to musi być coś złego, po prostu warto dociec, na czym komu zależy, bo często okazuje się, że jeszcze przed rozpoczęciem dyskusji na tym poziomie dochodzi do nieporozumień.
Ta lista mogłaby być bardzo długa, ale nie w tym rzecz. Grunt to dobrać kwestie do omówienia, które w zależności od kontekstu spotkania są najważniejsze. To wymaga doświadczenia i otwartego podejścia, bo najlepiej zacząć od zaproszenia uczestników naszego spotkania do przedstawienia własnych propozycji, a następnie uzupełnić tę listę swoimi spostrzeżeniami.
FACYLITOWANIE
Zastanówmy się najpierw, co to w ogóle znaczy, bo to coś więcej niż samo moderowanie dyskusji. Zgodnie z definicją IAF®, międzynarodowej organizacji zrzeszającej facylitatorów, facylitacja koncentruje się na stymulowaniu grupy, wykorzystaniu jej potencjału poprzez takie prowadzenie jej prac, aby sprzyjająca atmosfera współpracy prowadziła do wypracowania nowych rozwiązań. Facylitator to z kolei osoba, która prowadzi ten proces od A do Z – wspiera zespół w rozpoznaniu problemu, określeniu możliwych rozwiązań i w trakcie podejmowania decyzji.
Skupmy się na trzech wskazówkach w ramach dobrej facylitacji:
- Warto wykorzystać potencjał, jaki drzemie w zespole, i podzielić go na kilka mniejszych podgrup roboczych. Raz, że sprzyja to zaangażowaniu (łatwiej pracuje się w mniejszym gronie), a dwa, że możemy pracować nad kilkoma tematami jednocześnie. Wiele
wideokomunikatorów daje możliwość tworzenia tzw. „breakout roomów”. Facylitator może do nich zaglądać i pomagać grupie, a następnie zebrać wszystkich z powrotem na głównym kanale, aby podsumować to, co zostało w trakcie pracy grup roboczych wypracowane.
- Stawianie właściwych pytań jest kluczowe, bo służy kreowaniu przestrzeni na dyskusję. Facylitator powinien umieć zadawać pytania prowokujące do myślenia, zmiany perspektywy i znacząco pogłębiające omawiany w danej chwili temat. Istnieje bardzo wiele metod doboru pytań (np. pytania kartezjańskie), ale najważniejszym jest rozwinąć w sobie umiejętność intuicyjnego doboru pytań stawianych grupie w zależności od sytuacji. Dobrym pomysłem na początek jest wyobrażenie sobie archetypu mędrca, który nie podaje uczniom bezpośrednio żadnych odpowiedzi, tylko nakierowuje ich poprzez właściwie stawiane pytania.
- Nie uda się bez sprawnego zarządzania dynamiką i poziomem energii spotkania. W praktyce jest to najtrudniejsze, bo wymaga od facylitatora pilnowania siebie i grupy, czy zmierzamy do celu. Sztuką jest wyczucie, kiedy dyskusja wymyka się spod kontroli albo kiedy brniemy zbyt daleko z niektórymi argumentami. Ponadto trzeba zadbać o to, żeby każdy miał szansę na aktywny udział w spotkaniu, pilnować czasu i przerw.
Te trzy wskazówki może nie zrobią z amatora wprawnego facylitatora, ale mam nadzieję, że zachęcą niektórych czytelników do zgłębienia tematu. Przejdźmy tymczasem do omówienia jeszcze jednej kwestii, bez której nie obejdzie się w tym artykule.
RÓŻNORODNE FORMY PRACY
Istnieją dziesiątki metod i narzędzi aktywizujących grupę, które można wykorzystać, aby zbudować zaangażowanie. Co do zasady nie powinny jednak stanowić przerostu formy nad treścią. Mają za zadanie przyciągnąć uwagę uczestników spotkania na dłużej, pomóc ustrukturyzować przebieg rozmów i co najważniejsze, umożliwić grupie zmianę perspektywy. Wiele z nich można modyfikować pod własne potrzeby, niektóre wymagają wprowadzenia grupy do danej metody czy narzędzia, a o innych grupa nawet nie musi wiedzieć, że z nich korzystamy.
Na potrzeby niniejszego artykułu wprowadzimy podział na metody pobudzające do kreatywnego myślenia oraz narzędzia (aplikacje) online, które możemy wykorzystać, aby uatrakcyjnić pracę zespołu. Dla obu kategorii przytoczymy po trzy przykłady na to, jak aktywizować grupę.
Przykłady metod aktywizujących i pobudzających do kreatywnego myślenia | Przykłady narzędzi (aplikacji) online do pracy zespołowej |
Kapelusze De Bono – technika opierająca się na myśleniu lateralnym, której największą zaletą jest zmiana perspektywy myślenia. Metoda ta polega na wcieleniu się w 6 różnych ról, co pozwala na analizę danego zagadnienia z 6 różnych punktów widzenia. Odkrywamy w ten sposób nowe, pozytywne i negatywne fakty w ramach danej dyskusji. | Miro.com – to aplikacja oferująca wirtualną przestrzeń do pracy zespołowej w czasie rzeczywistym, w której można tworzyć dosłownie wszystko. Mamy w niej do dyspozycji mnóstwo dostępnych wzorów, schematów czy chociażby tabel przygotowanych przez twórców i społeczność. Obsługa tego narzędzia jest prosta i daje ogromne możliwości. |
Strategia Walta Disneya – podobna metoda do kapeluszy De Bono, ale bardziej uproszczona. W tej metodzie mamy 3 perspektywy: marzyciela, realistę i krytyka. W trakcie dyskusji nad danym zagadnieniem przechodzi się przez wszystkie trzy perspektywy niczym etapy albo swego rodzaju sito. | Gather.town – to miejsce stworzone w sam raz na wyszukane spotkania zespołu w formie gry interaktywnej. Tworzymy w niej własną postać i poruszamy się za pomocą strzałek po specjalnie przygotowanej mapie. Możemy wybrać np. przestrzeń przypominającą salę konferencyjną, bar albo nadmorską plażę. |
Diagram Ishikawy – zwany też diagramem rybiej ości, używany jest do zilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Analiza zaczyna się od stwierdzenia wystąpienia skutku i prowadzona jest w kierunku identyfikacji możliwych przyczyn, które go spowodowały. Jego największą zaletą jest ukazanie problemu jako zjawiska złożonego. | Kahoot.com – przykład rozwiązania zupełnie innej kategorii do przygotowywania interaktywnych quizów. Każdy uczestnik spotkania bierze udział w quizie za pomocą smartfona (obsługa jest banalna) w trakcie trwania spotkania online. Same quizy można wykorzystać na kilkanaście różnych sposobów, bo mamy do dyspozycji różne konstrukcje pytań. |
Wykorzystanie którychkolwiek z nich, nawet raz na jakiś czas, to powiew świeżości względem pracy zespołowej. Szukajmy nowych rozwiązań, narzędzi i metod, które uatrakcyjnią nasze spotkania, uczynią je bardziej kreatywnymi i przystępnymi, co zaowocuje w postaci większej efektywności pracy zespołowej. Można spotkać się z zarzutem, że wiele z tych metod zabiera więcej czasu. W takim wypadku warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czym dla nas jest efektywność pracy zespołowej. Załóżmy, że chcemy rozwiązać jakiś problem. Czy wybierzemy najkrótszą, ale niekoniecznie najlepszą drogę, czy może zastanowimy się nad tym, która jest najwłaściwsza?
Thomas Wedell-Wedellsborg w swojej książce What’s Your Problem? zaznacza, że jesteśmy społeczeństwem skoncentrowanym na osiąganiu celów, do których dążymy jak najszybciej. Tymczasem najwięcej czasu powinniśmy poświęcić na zdefiniowanie problemu, bo czasami, aby rozwiązać nawet największy problem, wystarczy zmienić problem, który się rozwiązuje.
Michał Łęgowski
Prezes Zarządu firmy szkoleniowo-doradczej TrainBrain Polska sp. z o.o. Psycholog organizacji, ekonomista, trener biznesu (VCC®), akredytowany executive coach PCC (ICF®), analityk transakcyjny (AT-101®), profesjonalny mówca (ACS, ALB TM®), facylitator procesu (metoda IAF®), ekspert ds. projektowania procesów szkoleniowo-rozwojowych (w modelu SEB®).
