Instrumenty prawne w kryzysie finansowym przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja jeszcze kilka lat temu kojarzyła się w Polsce z gaszeniem pożaru i walką o ostatni oddech firmy. Dziś coraz częściej staje się narzędziem świadomego zarządzania ryzykiem – szczególnie w realiach drogiego pieniądza, presji kosztowej i niestabilnego popytu. Dane z rynku tylko to potwierdzają: rośnie liczba postępowań układowych, sanacyjnych, a także niewypłacalności, za którymi stoi nie tylko słabość wewnętrzna przedsiębiorstw, ale również wyzwania makroekonomiczne ostatnich lat. O tym, jak wygląda restrukturyzacja „od kuchni”, kiedy warto po nią sięgnąć, a kiedy potrzebna jest już upadłość, rozmawiam z Anną Olender – radczynią prawną i kwalifikowaną doradczynią restrukturyzacyjną, która od lat wspiera przedsiębiorców w najtrudniejszych momentach ich działalności.

Pani Anno, na wstępie bardzo dziękuję za przyjęcie zaproszenia i chęć podzielenia się wiedzą. Proszę mi powiedzieć, jakie są zasadnicze różnice między postępowaniem restrukturyzacyjnym a postępowaniem upadłościowym w Polsce?

Restrukturyzacja to przede wszystkim plan naprawczy i próba uratowania przedsiębiorstwa, a upadłość, procedura uporządkowanego zakończenia działalności, gdy firma nie jest już w stanie regulować zobowiązań i nie ma realnej perspektywy poprawy. W restrukturyzacji celem jest zawarcie układu z wierzycielami, ochrona firmy przed egzekucją i odzyskanie zdolności do normalnego funkcjonowania. Upadłość natomiast koncentruje się na spieniężeniu majątku i możliwie równym zaspokojeniu wierzycieli według reguł ustawowych. Warto też pamiętać, że w polskim prawie restrukturyzacja ma kilka trybów, od szybkich, „układowych”, po sanację, która pozwala na jeszcze głębsze działania naprawcze niż na przykład postępowanie układowe.

W jakich sytuacjach przedsiębiorcy powinni rozważyć restrukturyzację, a kiedy to właśnie upadłość jest jedynym rozwiązaniem?

Restrukturyzację warto rozważyć wtedy, gdy firma ma jeszcze zdrowy rdzeń: produkt, rynek, kompetencje, zespół, ale zaczyna tracić płynność, rośnie presja wierzycieli, a koszty finansowania i działalności „zjadają” marżę. Najczęstszy moment to sytuacja, gdy pojawiają się opóźnienia w płatnościach, spiętrzenie zobowiązań publicznoprawnych lub ryzyko wypowiedzeń kluczowych umów. Upadłość natomiast bywa jedynym rozwiązaniem, gdy przedsiębiorstwo jest trwale niewypłacalne, a restrukturyzacja byłaby jedynie „odraczaniem nieuniknionego”: brak realnych szans na rentowność, brak finansowania pomostowego, „puste” portfolio zamówień, odpływ kluczowych kontrahentów. Istotny jest też aspekt odpowiedzialności zarządczej, prawo przewiduje obowiązek złożenia wniosku o upadłość w określonym terminie od powstania niewypłacalności.

Jakie z Pani doświadczenia najczęstsze błędy popełniają przedsiębiorcy, zwlekając z decyzją o restrukturyzacji lub złożeniu wniosku o upadłość?

Najbardziej kosztowny błąd to myślenie: „jeszcze miesiąc, jeszcze jeden kontrakt i się odbijemy”, bez policzenia realnego cash flow. Gdy decyzja zapada za późno, firma wchodzi w restrukturyzację już bez tlenu: narastają zajęcia komornicze, wypowiadane są umowy, a reputacja kredytowa spada. Z perspektywy praktyki to często oznacza, że „z restrukturyzacji robi się upadłość”. Drugi błąd to unikanie rozmów z wierzycielami i brak transparentności – a układ wymaga zaufania. Ciekawie pokazują to dane o zachowaniach dłużników: w analizie KRD widać, że znaczna część firm trafia do rejestrów dłużników na długo przed formalnym wejściem w procedury, co sugeruje, że sygnały ostrzegawcze były widoczne wcześniej, tylko były z jakichś powodów ignorowane.

Czy w ostatnich latach można zauważyć zmianę podejścia polskich przedsiębiorców do restrukturyzacji?

Tak, restrukturyzacja coraz częściej jest traktowana jako narzędzie zarządcze, a nie „ostateczność”. Potwierdzają to liczby: w 2024 roku rozpoczęto 4457 postępowań restrukturyzacyjnych, natomiast w 2025 roku w naszym kraju rozpoczęto rekordową liczbę postępowań restrukturyzacyjnych, przekraczającą 5000, dokładne dane wskazują na około 5132 firmy (MGBI) lub 5121 (COIG), co stanowi znaczący wzrost (ok. 14,7% lub 12,18%) rok do roku i najwyższy wynik od wprowadzenia przepisów w 2016 roku, sygnalizując tym samym pogłębiającą się trudną sytuację finansową przedsiębiorstw. W praktyce widzę też zmianę mentalną: przedsiębiorcy częściej pytają o restrukturyzację, zanim dojdzie do całkowitego zablokowania rachunków czy utraty kluczowych kontraktów. To nadal nie jest standard rynkowy w każdym segmencie, ale kierunek jest wyraźny.

 Jak pandemia, inflacja i rosnące koszty prowadzenia działalności wpłynęły na liczbę spraw restrukturyzacyjnych i upadłościowych?

Makroekonomia mocno „przetasowała” ryzyka. Po okresie pandemicznym firmy weszły w rzeczywistość droższego pieniądza, wyższych kosztów energii i pracy oraz osłabienia popytu w wybranych branżach. To widać w statystykach niewypłacalności: według Coface w całym 2024 roku odnotowano 5576 niewypłacalności (rekord w ujęciu tej metodologii), a w I połowie 2025 roku już 3745 przypadków, co oznacza wzrost r/r.

Jak wygląda rola doradcy restrukturyzacyjnego w praktyce, od momentu podjęcia współpracy z przedsiębiorcą po zakończenie postępowania?

Dobrze prowadzona współpraca zaczyna się od szybkiej diagnozy: płynność, struktura zadłużenia, rentowność kontraktów, ryzyka egzekucyjne, a także „mapa” kluczowych relacji biznesowych. Następnie dobiera się tryb postępowania, od układowych po sanację, i układa realny plan: co firma zmienia operacyjnie, skąd bierze finansowanie pomostowe, jak komunikuje się z wierzycielami. W praktyce doradca restrukturyzacyjny jest tłumaczem między światem finansów i prawa a realnym biznesem: przygotowuje propozycje układowe, wspiera negocjacje, pilnuje formalności i terminów, a równolegle dba o to, by firma mogła działać „tu i teraz”. Dziś ogromnie pomaga elektronizacja postępowań w ramach KRZ, która uporządkowała publikacje i obieg informacji.

Jakie instrumenty prawne obecnie najbardziej wspierają firmy w trudnej sytuacji finansowej?

W praktyce największe znaczenie mają rozwiązania układowe, które dają ochronę przed egzekucją i pozwalają „zamrozić chaos” na czas rozmów z wierzycielami, a także instrumenty sanacyjne, gdy trzeba przeprowadzić głębszą naprawę (np. redukcję kosztów, uporządkowanie portfela umów). System czterech postępowań restrukturyzacyjnych pozwala dobrać narzędzie do skali problemu.

Czy polski system prawny w zakresie restrukturyzacji jest, Pani zdaniem, wystarczająco efektywny i przyjazny dla przedsiębiorców?

Oceniłabym go jako system, który dobrze się rozwinął, ale nadal wymaga konsekwentnego „odbiurokratyzowania” i większej przewidywalności czasowej. Dużym krokiem naprzód była elektronizacja i wprowadzenie KRZ (Krajowego Rejestru Zadłużonych), łatwiej śledzić postępowania i porządkować komunikację. Natomiast praktyka pokazuje, że skuteczność restrukturyzacji wciąż w ogromnej mierze zależy od momentu wejścia w proces oraz jakości przygotowania, prawo może dać narzędzia, ale nie zastąpi realnego planu i dyscypliny finansowej.

Jakie branże najczęściej decydują się dziś na restrukturyzację, a które są szczególnie narażone na upadłość?

W danych branżowych powtarzają się: handel, budownictwo i przetwórstwo przemysłowe jako sektory często widoczne w restrukturyzacjach. W upadłościach obraz jest podobny, szczególnie tam, gdzie marże są niskie, a koszty stałe wysokie, przy spadku popytu albo wzroście kosztów finansowania sytuacja szybko się „łamie”. Dodatkowo w handlu mocno widać presję w segmentach wrażliwych na logistykę, zwroty i koszty marketingu, zwłaszcza online.

Jaką radę dałaby Pani przedsiębiorcom, którzy zaczynają dostrzegać symptomy problemów finansowych, ale jeszcze nie podjęli decyzji o dalszych krokach?

Po pierwsze: nie zarządzaj firmą „na wyczucie”, w kryzysie liczy się cash flow, twarde dane i priorytety płatności. Po drugie: rozmawiaj, z bankiem, kluczowymi dostawcami, wynajmującym, a czasem z urzędem; cisza prawie zawsze pogarsza warunki negocjacji. I wreszcie: jeśli pojawia się ryzyko niewypłacalności, nie warto odkładać konsultacji „do jutra”. To jutro potrafi kosztować utratę kontroli nad procesem. Prawo wyznacza terminy i odpowiedzialności, a najlepsze restrukturyzacje to te, które uruchamia się wtedy, gdy firma ma jeszcze zasoby, by stanąć na nogi. Z perspektywy systemowej restrukturyzacja staje się coraz ważniejszym instrumentem stabilizującym obrót gospodarczy, jednak jej skuteczność, jak już wspomnieliśmy, w dalszym ciągu zależy od momentu podjęcia decyzji oraz jakości przygotowania przedsiębiorstwa do procesu naprawczego. Podmioty zainteresowane profesjonalnym wsparciem w postępowaniach restrukturyzacyjnych i upadłościowych zapraszamy do zapoznania się z ofertą naszej kancelarii, obejmującą kompleksowe doradztwo prawne i ekonomiczne na każdym etapie postępowania.

To bardzo cenne rady! Raz jeszcze dziękuję za poświęcony czas!

Rozmawiała Martyna Rokicka

W rozmowie jasno wybrzmiewa jedna rzecz: restrukturyzacja przestaje być wstydliwym tematem, a zaczyna pełnić rolę realnego narzędzia stabilizacji w obrocie gospodarczym. W wielu przypadkach to decyzja podjęta „w porę” decyduje, czy firma da sobie drugie życie, czy utraci kontrolę nad procesem i trafi do statystyk upadłościowych. Polski system prawny zapewnia dziś przedsiębiorcom coraz więcej rozwiązań, od układów po sanację, jednak to świadomość finansowa, transparentność wobec wierzycieli i odpowiedni moment wejścia w procedurę okazują się kluczowe dla powodzenia całego procesu. Rozmowa z Panią Anną Olender dobrze pokazuje, że w biznesie obok odwagi do inwestowania potrzebna jest również odwaga do podejmowania trudnych decyzji. Bo największe koszty najczęściej pojawiają się wtedy, gdy ważne decyzje odkłada się „na później”.

Zdjęcie: pixabay.com