Jesteś dyrektorem, podejmij decyzję

Rozmowa z Martą Kobińską, mentorką zarządów, entuzjastką Design Thinking. Marta Kobińska to wizjonerka, kreatorka rozwiązań z licznymi sukcesami w tworzeniu i zarządzaniu biznesem. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie zawodowe w międzynarodowych korporacjach, z czego ostatnie 8 lat spędziła na tworzeniu i rozwijaniu Shared Service Center w Grupie Publicis. Doświadczona trenerka i entuzjastka Design Thinking, coach i konsultantka biznesowa. Obecnie wspiera organizacje w rozwoju, tworzeniu nowych rozwiązań i pokonywaniu barier wzrostu.

Od księgowości do Design Thinking i zarządzania procesem jest długa droga. Co się stało, że tak bardzo zmieniłaś kierunek zawodowych zainteresowań?

Zawsze miałam umiejętność słuchania. Często ludzie mówili mi o swoich problemach – zarówno znajomi, jak i pracownicy, współpracownicy oraz przełożeni czy klienci. Mam wrażenie, że szukali zrozumienia i u mnie je znajdowali. Może dlatego, że jestem w stanie porozmawiać z prezesem wielkiej korporacji i panią sprzątającą jego biuro z taką samą uwagą? Mam w sobie spokój i cierpliwość, które łagodzą największe nawet napięcia. Skupiam się na rozwiązaniu, a nie na podgrzewaniu atmosfery. Przed odejściem z korporacji zastanawiałam się, co mogłabym dalej robić. Wiedziałam, że jestem dobrym strategiem, ale też świetną wizjonerką. Postanowiłam na tym oprzeć swoją przyszłą karierę. Zapisałam się na kurs Business coachingu w PwC i kurs moderatora Design Thinking. Postanowiłam wykorzystać moje mocne strony we współpracy z ludźmi i rozwoju ich biznesów, a przy okazji swojej firmy. To, co mnie nakręca, to swoboda działania. Pociąga mnie też towarzyszenie ludziom w zmianie i rozwoju, zarówno ich samych, jak i ich firm.

Twoją specjalnością jest mentoring zarządów. To dość wąska i nietypowa specjalizacja. Skąd dowiedziałaś się o takiej możliwości i jak się do niej przygotowywałaś?

Przez prawie osiem lat byłam członkiem zarządu w międzynarodowej korporacji Publicis, gdzie tworzyłam Shared Service Center od fundamentów. To było bardzo ciekawe doświadczenie i wiele się w tym czasie nauczyłam. Współpracowałam z CFO oraz CEO, zarówno w kraju jak i za granicą oraz z dyrektorami na różnych szczeblach korporacji. Na tych stanowiskach jest bardzo dużo polityki, współpraca z ludźmi wymaga specjalnych umiejętności i jest nie lada wyzwaniem. Dostarcza też niemało frustracji. Często się zdarzało, że łagodziłam konflikty pomiędzy moimi pracownikami a klientem wewnętrznym, ale też pomiędzy naszymi klientami. Zawsze szukałam najlepszych rozwiązań i całkiem nieźle mi to wychodziło. Umiejętność słuchania i rozmowy z pracownikami na różnych szczeblach organizacji dawała mi wiedzę, która pomagała w podejmowaniu decyzji i unikaniu konfliktów. Bo przecież każdy chce coś ugrać dla siebie, każdy ma ukrytą intencję. Zauważyłam, że ujawnienie intencji szybciej pozwala rozwiązać problem. Często też dyrektorzy nie chcą się przyznać do błędu lub nie słuchają swoich ludzi, co nie pozwala im iść do przodu. Zazwyczaj nie mają z kim porozmawiać. Mam na myśli kogoś, kto będzie dla nich partnerem, nie ocenia i nie ma ukrytej intencji. Taka rozmowa pomaga oczyścić umysł i uporządkować myśli. Stąd wiedziałam, że na rynku jest duża potrzeba, która moim zdaniem jest niezaspokojona. Potrzeba słuchania, mądrego doradzania i partnerstwa opartego na zaufaniu

Czy możesz nam opowiedzieć o najciekawszej albo najbardziej „mrożącej krew w żyłach” sytuacji związanej z Twoją obecną pracą?

Moim klientami są właściciele firm i prezesi korporacji. Zdarza się, że poza regularnymi spotkaniami dzwonią wieczorem w piątek z paniką w głosie. Bo pracownicy poszli do domu, a na poniedziałek trzeba przygotować ważną prezentację. Taka sytuacja rodzi kompletną pustkę w głowie, a praca w weekend oznacza brak czasu dla rodziny. Wtedy rozmowa ze mną pozwala im uporządkować myśli. Z reguły trzymam się zasad współpracy, ale czasami sytuacja wymaga tego, aby w piątek wieczorem odebrać telefon lub w niedzielę ratować garderobę właścicielki, która nazajutrz leci do Londynu na ważne spotkanie, a jej córeczka postanowiła pobawić się w krawcową i pocięła jej jedwabną koszulę.

Co mówi mąż w takiej sytuacji? Włóż cokolwiek i tak będziesz ładnie wyglądać. To nie pomaga, prawda? Na szczęście mam zaprzyjaźnionego projektanta, który potrafi w weekend otworzyć butik i uratować samopoczucie mojej klientki.

Kiedy rozmawiałyśmy po raz pierwszy o Twojej pracy, powiedziałaś mi o zjawisku „samotności na wysokim stanowisku”. Skąd się to bierze? Jak można tego uniknąć?

Wynika to z kilku rzeczy. Przede wszystkim nie zawsze osoba na wysokim stanowisku może podzielić się informacjami ze współpracownikami, ponieważ wymaga tego ranga informacji. Z przełożonym czasami nie da się porozmawiać, ponieważ albo nie chcemy mu zawracać głowy, albo nie chcemy pokazać naszych wątpliwości. Szef mógłby uznać, że brakuje nam kompetencji lub charakteru. Żona lub mąż oczekują, że pracę zostawimy w pracy i kiedy wracamy do domu, powinniśmy się skupić na życiu rodzinnym. Ja często słyszałam: Jesteś dyrektorem, podejmij decyzję. Przecież to nie jest takie czarno-białe, a złożoność sytuacji wymaga dyskusji. W takiej sytuacji nasza frustracja narasta. Kiedy poziom stresu jest tak duży, szukamy ujścia tej niechcianej energii. Czasami jest to alkohol, czasami dajemy odczuć otoczeniu nasz stres i wściekamy się z byle powodu. Są też zdrowe sposoby radzenia sobie ze stresem, takie jak bieganie lub inne aktywności sportowe. Jednak nic nie zastąpi rozmowy. Często, kiedy omówimy nasz problem z kimś kompetentnym, nagle przestaje być taki straszny. I wtedy właśnie rozwiązania same do nas przychodzą.

Twoja oferta zawiera także optymalizację procesów, pokonywanie barier wzrostu oraz Design Thinking. W jaki sposób wykorzystujesz to w mentoringu?

Mentoring to nie tylko wysłuchanie problemu. To także, a raczej przede wszystkim, doradzanie biznesowe i operacyjne. Spojrzenie osoby, która jest spoza organizacji, przynosi sporo korzyści. Ja widzę rozwiązania tam, gdzie nie dostrzegają ich inni. Żyjemy w świecie, który jest złożony, skomplikowany, nieprzewidywalny i zmienny. Procedury i procesy funkcjonujące w organizacji cały czas trzeba dostosowywać do zmieniającej się rzeczywistości, szukać efektywności i je optymalizować. Trzeba reagować szybko, żeby zdążyć przed konkurencją. A Design Thinking to nic innego, jak myślenie projektowe, które pozwala nam wypracować nowe rozwiązania.

Co jest najważniejsze w krytycznym myśleniu i czego najczęściej nam brakuje?

Krytyczne myślenie to sposób myślenia oparty na jasnych, racjonalnych i mierzalnych kryteriach. Lubimy chodzić na skróty i często formułujemy wnioski na podstawie szczątkowych informacji. Tak jest łatwiej i szybciej. Moich pracowników i klientów uczę, że nawet z najgorszej opresji jest wyjście, tylko trzeba zastosować odpowiednie podejście. Najpierw skupiamy się na zebraniu możliwie wszystkich informacji i opracowaniu strategii wyjścia z opresji. To nie jest moment na szukanie winnych. Naprawiamy błąd i dopiero wtedy zastanawiamy się, co nie zadziałało i jak możemy tego uniknąć w przyszłości. W sytuacji dużego stresu jest to trudne, ale przynosi świetne rezultaty. W ten sposób zyskuje się szacunek i oddanie pracowników. Kiedy wracamy do szukania przyczyn jesteśmy już spokojni, a rozwiązania przychodzą nam łatwiej, są mądrzejsze, trwalsze i skuteczniejsze.

Rozmawiała Edyta Niewińska.