Koniec marchewki i kija zbliża się nieuchronnie. Nadchodzi motywacja 3.0

Motywacja 2.0 to system, który przetrwał bardzo długo. Tak silnie wsiąkł w naszą codzienność, że większość z nas nawet nie zauważa jego istnienia. Jak sięgnąć pamięcią, zdecydowanie większa część dziś funkcjonujących firm i organizacji powstała w oparciu o leżące u jej podstaw założenie: jeżeli chcesz osiągać lepsze rezultaty, podnieść wydajność, dążyć do zmian, należy[musisz] nagradzać dobrych, a karać złych. Ten rodzaj motywacji niejako sugeruje, że ludzie nie różnią się zbytnio od koni, co oznacza, że chcąc nas zmotywować, byśmy poszli w odpowiednim kierunku, we właściwym tempie, należy zachęcać nas soczystą marchewką lub w razie takiej konieczności smagać właściwych rozmiarów kijem.

Na korzyść motywacji 2.0 przemawia fakt, że w XX wieku zdecydowana większość wykonywanych zadań była algorytmiczna. Polegała na wykonywaniu powtarzalnych rutynowych działań. Możliwa była redukcja sporej ich części (księgowość, prawo, programowanie komputerów) za pomocą scenariusza, specyfikacji lub wzoru. Dziś zarówno w Europie, Japonii, Australii, jak i Ameryce Północnej rutynowa praca stopniowo zanika. Od lat transferowana jest np. na Daleki Wschód (do Chin, Indii, Filipin), gdzie skromnie opłacani pracownicy, stosując wcześniej przygotowany skrypt, instrukcję lub algorytm, dostarczają produkt końcowy (w tym również usługi). Jednak nie trzeba sięgać aż tak dalekich destynacji, by zrozumieć, że w zakresie zastępowania nas w pracy stale dzieje się dużo. W pracach intelektualnych co rusz zastępują nas komputery i w coraz szerszym zakresie AI, które wykonują tę pracę szybciej, taniej i niejednokrotnie lepiej.

Firma konsultingowa McKinsey & Co. w jednym ze swoich raportów kilka lat temu oszacowała, że w USA zaledwie 30% wykonywanej w firmach pracy to ta algorytmiczna, natomiast 70% to praca heurystyczna. To wszystko doprowadza nas do dość oczywistego wniosku: pracę rutynową można delegować na zewnątrz lub zautomatyzować. Nie da się tego zrobić w tak oczywisty sposób w przypadku prac artystycznych, opartych na empatii lub dalekich od rutyny.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez wielu naukowców, w tym Teresę Amabile z Harvard Business School, zewnętrzne nagrody i kary (tzw. marchewkokij) sprawdzają się przy pracach algorytmicznych, jednak w przypadku zadań heurystycznych potrafią działać wręcz niszczycielsko. W przypadku zadań dotyczących rozwiązywania nowych problemów, tworzenia najskuteczniejsza okazuje się motywacja wewnętrzna. Jak twierdzi sama Amabile, „wewnętrzna motywacja sprzyja kreatywności, nadzorująca motywacja zewnętrzna jest dla kreatywności szkodliwa”.

Zróbmy w tym miejscu podsumowanie. Wiemy już, że zadania algorytmiczne powoli zanikają w naszym (europejskim) środowisku. Wiemy też, że w przypadku zadań heurystycznych dotychczas stosowana metoda motywacji 2.0 „marchewkokij” albo nie działa, albo wręcz szkodzi produktywności.

Do dziś przeprowadzono niezliczoną liczbę eksperymentów, które potwierdzają brak skuteczności lub bardzo niską skuteczność motywacji 2.0.

Jednym z pierwszych tego typu eksperymentów było badanie przeprowadzone przez Marka Leppera, Davida Greene’a oraz Roberta Nisbeta. Polegało ono na obserwowaniu grupy przedszkolaków, które najchętniej spędzały czas na zabawę, rysując.

Dzieci podzielono na trzy osobne: 1. spodziewająca się nagrody w postaci dyplomu, 2. w której dzieci nie spodziewały się żadnej nagrody (nie była ona zapowiedziana), ale otrzymywały ją po zakończeniu rysowania, i 3. grupa bez jakiejkolwiek nagrody.

Po ok. dwóch tygodniach od przeprowadzenia eksperymentu nauczycielki rozłożyły papier oraz pisaki podczas wolnego czasu na zabawę. Dzieci, które otrzymywały nagrodę bez jej zapowiedzi i dzieci z grupy bez nagrody, rysowały równie dużo i z taką samą przyjemnością jak przed rozpoczęciem eksperymentu. Z kolei dzieci, które otrzymywały nagrody, były dużo mniej zainteresowane. Zadziałał tzw. efekt Sawyera – otrzymanie nagrody, która zamienia przyjemne działanie w ciężką pracę.

Należy podkreślić, że negatywny wpływ na motywację dzieci miała nie tyle sama nagroda, ile postawienie warunku, „jeśli to zrobisz, to dostaniesz tamto”, a zatem fundament motywacji 2.0. Zabawa zaczęła kojarzyć się z pracą. Przez ludzi dorosłych sytuacja taka jest często interpretowana jako częściowe pozbawienie ich autonomii – wartości, którą bardzo ceni sobie m.in. wypełniające obecnie rynek pracy pokolenie Z (ludzie urodzeni po 1995 roku).

Eksperyment tego typu powtarzany był jeszcze wielokrotnie i za każdym razem naukowcy otrzymywali identyczny wynik wskazujący na fakt, że nagrody warunkowe „jeśli – to” tłumią wewnętrzną motywację.

To jedno z najbardziej istotnych odkryć w obszarze nauk społecznych i jednocześnie jedno z najbardziej ignorowanych. Zarówno w biznesie, jak i w codziennym życiu. W propagowaniu tego odkrycia nie pomogła działalność wielu zapalonych entuzjastów, np. takich jak Alfie Kohn, który zjawisko to opisał w książce „Ukarani przez nagrody”.

Do podobnych wniosków doszło również czterech ekonomistów (dwóch z MIT i po jednym z Carnegie Mellon oraz Uniwersytetu w Chicago), którzy podjęli się badania na zlecenie Amerykańskiego Systemu Rezerwy Federalnej. Wyniki ich badań, zamiast potwierdzić tezę: wyższe nagrody prowadzą do lepszych wyników, w zasadzie ją obaliły. Niemal identyczny wynik w swoich badaniach osiągnęli naukowcy z London School of Economics. Swój eksperyment podsumowali tak: „Przekonaliśmy się, że bodźce finansowe mogą prowadzić do negatywnego wpływu na całkowitą wydajność”.

Przyjrzyjmy się na koniec jeszcze jednemu zjawisku, a mianowicie kreatywności. To, jaki ma na nią wpływ powszechnie dziś stosowana motywacja 2.0, pokazuje prosty eksperyment pochodzący z lat 30. ubiegłego wieku, zwany „problemem świecy”.

Opracował go psycholog Karl Duncker.

Wyzwanie, któremu były poddawane osoby wybrane do eksperymentu, polegało na tym, by z dostępnych rekwizytów: świeczki, szpilek w kartonowym pudełku oraz zapałek, stworzyć konstrukcję, która pozwoli przymocować świecę do ściany w taki sposób, by paląc się, nie brudziła stołu woskiem.

Jedyne rozwiązanie tego zadania jest takie, by wykorzystać pudełko po szpilkach jako podstawkę, zamiast np. próbować przykleić nadtopioną świecę do ściany. W tym celu uczestnik musi być ponad zjawisko tzw. fiksacji funkcjonalnej, czyli potrafić dostrzec dodatkową funkcję, jaką może pełnić pudełko na szpilki – w tym przypadku funkcję podstawki.

Zatem rozwiązanie nie jest algorytmiczne, jak mogło się początkowo wydawać, tylko heurystyczne – wymagające nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemu.

Problem świecy postanowiono wykorzystać do zbadania, w jaki sposób na szybkość jego rozwiązania wpłynie obietnica nagrody finansowej. Badanych podzielono na dwie grupy, pierwsza z nich miała jedynie mierzony czas, druga oprócz mierzenia czasu miała obiecane wynagrodzenie dla osoby najszybszej w wysokości 20 dolarów. Wynik był taki, że grupa motywowana „marchewką” rozwiązywała zadanie dłużej o średnio 3,5 minuty. Aż 3,5 minuty!

Okazało się, że nagroda pieniężna zawężała ludziom pole widzenia, a w niektórych przypadkach wręcz zakładała klapki na oczy.

Zewnętrzne motywatory mogą być skuteczne przy zadaniach algorytmicznych, jednak dla pozostałych, które bardziej angażują prawą półkulę mózgu (wymagają kreatywności), mogą być hamujące.

Jak podaje w swojej książce Daniel Pink, marchewka i kij implikują 7 bardzo poważnych skutków ubocznych:

1. Mogą skutecznie zgasić wewnętrzną motywację.
2. Mogą obniżać produktywność.
3. Mogą ograniczać kreatywność.
4. Mogą wypierać pożądane zachowania.
5. Mogą zachęcać do oszukiwania.
6. Mogą uzależniać.
7. Mogą sprzyjać myśleniu krótkowzrocznemu.

Pink podpowiada, co można zrobić, by nagroda (zewnętrzny motywator) spełniła swoje zadanie skutecznie, czyli wpłynęła pozytywnie na motywację pracowników. Fundamentalna sprawa to: nagroda musi być nieoczekiwana i zaproponowana dopiero po wykonaniu zadania. Czyli zamiast postawy „jeśli – to” kierujemy się założeniem „teraz, gdy”. Warto też rozważyć, by sama nagroda nie była materialna, a dodatkowo dawała dostęp do informacji (np. dotyczyła tego, jak pracownik radzi sobie w pracy) lub pozwalała rozwijać pracownikowi jego własne umiejętności.

Jako że nieuchronnie zmierzamy w kierunku zastępowania prac algorytmicznych tymi, które wymagają kreatywności i nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów, przechodzenie na system motywacji 3.0 staje się dziś koniecznością. Jest on bowiem w stanie sprostać nowym realiom i temu, w jaki sposób organizujemy to, co robimy, w jaki sposób myślimy o tym, co robimy, i w jaki sposób robimy to, co robimy. Wszystko to powinno być oparte na zachowaniach, które napędzane są motywacją wewnętrzną.

Jeżeli chcemy wzmocnić nasze firmy, wyjść poza obszar niespełnionych oczekiwań i przestać zastanawiać się, co jest nie tak z naszymi pracownikami, konieczna będzie zmiana kluczowego przekonania na temat pracowników. Dziś większość liderów uważa, że ludzie w ich organizacjach z zasady nie lubią pracy i gdyby tylko mogli, to chętnie by jej unikali. Oczywiście jednocześnie ta zasada nie dotyczy ich samych… A skoro ludzie nie lubią pracować, to nie tylko należy machać im przed nosem marchewką, ale jednocześnie trzymać w drugiej ręce kij, by smagać nim tych najbardziej leniwych.

Tym myśleniem nie przybliżymy się nigdy do oczekiwanej przez zmieniający się stale świat motywacji 3.0. Stąd uważam, że na dobry początek warto pochylić się nad słowami Gary’ego Hamela: „cele kierownictwa są zazwyczaj opisywane takimi słowami jak skuteczność, przewaga, wyższość, zróżnicowanie. I chociaż te cele są ważne, brak im mocy, by poruszyć ludzkie serca”.

I na koniec jeszcze wskazówka od wspomnianego przeze mnie wcześniej Daniela Pinka: zhumanizuj to, co ludzie mówią, a prawdopodobnie zhumanizujesz też to, co robią.

Grzegorz Iwańczyk

Trener, coach, przedsiębiorca. Autor książki „Zdalnie sterowani” oraz twórca podcastu Strefa Życiowej Mocy

Zdjęcia: Ksenia Shine