Nowa era networkingu: Jak wspólne uczenie się w działaniu zastępuje kolekcjonowanie kontaktów na Linkedin?

Wyobraźmy sobie współczesną wersję klasycznej sceny z konferencji biznesowej. Wracamy z serią powiadomień na LinkedIn: „Cieszę się, że mogę dołączyć do Twojej sieci kontaktów”.  Klikamy „zaakceptuj”, liczba kontaktów rośnie, a my czujemy pozorne spełnienie networkingowego obowiązku. Jednak po kilku tygodniach, przewijając listę dziesiątek czy setek „połączeń”, zdajemy sobie sprawę, że ten cyfrowy rytuał jest jedynie nowoczesnym odpowiednikiem wymiany wizytówek. Jest transakcyjny, powierzchowny i rzadko kiedy przeradza się w coś więcej.

Ta era, era ilościowego networkingu, dobiega końca. Dziś najtrwalsze i najbardziej wartościowe relacje biznesowe nie rodzą się z liczby połączeń na LinkedIn, ale ze wspólnego uczenia się, rozwiązywania problemów i przeżywania autentycznych doświadczeń. Ta fundamentalna zmiana w sposobie budowania relacji nie jest przypadkowa – jest ona bezpośrednią odpowiedzią na największe wyzwanie współczesnego biznesu: potrzebę nieustannego rozwoju w świecie, który określamy już nie tylko jako VUCA (zmienny i niepewny), ale coraz częściej jako BANI (kruchy, niepokojący i niezrozumiały). W takiej rzeczywistości, gdzie linearne plany tracą sens, a pojedynczy lider nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zagrożeń, zdolność do wspólnego, szybkiego uczenia się staje się kluczową strategią przetrwania.

Rozwój przestał być wyborem. Stał się warunkiem przetrwania

Pytanie nie brzmi już tylko: „Jak rozwijać firmę?”, ale przede wszystkim: „Jak ja, jako lider lub profesjonalista HR, muszę się rozwinąć, by móc skutecznie prowadzić innych przez tę transformację?”. Dlatego rozwój liderów i partnerów HR nie jest już luksusem, ale punktem wyjścia. To oni są katalizatorami zmiany, a żeby być skutecznym katalizatorem, muszą najpierw sami przejść przez proces uczenia się i adaptacji.

Po pierwsze, zmiana technologiczna i kompetencyjna wymaga od nas osobistej wiarygodności. Trendy takie jak reskilling, upskilling i outskilling to nie są zadania do oddelegowania. Lider, który chce rozmawiać z zespołem o AI, musi sam zrozumieć jego potencjał i zagrożenia. HR-owiec projektujący programy rozwojowe musi znać nowoczesne narzędzia i metodologie. Jak trafnie zauważa jeden z naszych trenerów: „Liderzy nie przychodzą do nas już tylko po wiedzę o AI. Przychodzą po kontekst i bezpieczeństwo, by móc głośno zadać pytanie: «Jak inni sobie z tym radzą? Jak mam o tym rozmawiać z zespołem, który boi się o swoją przyszłość?». To jest prawdziwe wyzwanie, a odpowiedź na nie leży w dialogu, nie w prezentacji”.

Po drugie, nowe ramy regulacyjne wymuszają na nas strategiczne myślenie. Unijne dyrektywy, jak CSRD, zmuszają liderów i działy HR do postrzegania rozwoju nie jako kosztu, ale jako mierzalnej inwestycji i elementu zarządzania ryzykiem. Aby skutecznie raportować i tworzyć strategie w tym obszarze, trzeba najpierw dogłębnie zrozumieć, jak rozwój pracowników przekłada się na zrównoważony wzrost i odporność całej organizacji.

Po trzecie, przemiany społeczne i transfer wiedzy stawiają nas w roli architektów kultury organizacyjnej. Problem znikającej „wiedzy ukrytej” (tacit knowledge) nie jest problemem systemowym, lecz kulturowym. Nie rozwiąże go żadne narzędzie, jeśli liderzy i HR nie stworzą środowiska psychologicznego bezpieczeństwa, w którym doświadczeni pracownicy chcą dzielić się wiedzą, a młodsi nie boją się pytać. To wymaga od nas samych rozwinięcia kompetencji w zakresie budowania zaufania, mentoringu i facylitacji.

W obliczu tych wyzwań słynne słowa guru zarządzania W. Edwardsa Deminga nabierają nowej, bardzo osobistej mocy: „Rozwój nie jest obowiązkowy. Przetrwanie też nie”. To zdanie nie dotyczy już tylko abstrakcyjnej organizacji. Dotyczy bezpośrednio każdego lidera i specjalisty HR, który stoi przed wyborem: albo sam stanie się częścią zmiany, albo zostanie za nią w tyle.

Networking przez działanie: Jak buduje się zaufanie w praktyce?

W Growth Advisors doszliśmy do wniosku, że najskuteczniejszą odpowiedzią na te wyzwania jest tworzenie przestrzeni, w których liderzy z różnych firm mogą nie tylko słuchać o rozwiązaniach, ale wspólnie je tworzyć i rozwijać się w działaniu. To właśnie w tyglu wspólnej pracy nad realnymi problemami rodzi się nowa jakość relacji. Kiedy menedżer z branży produkcyjnej i dyrektor HR z sektora IT pochylają się nad tym samym studium przypadku, wymieniają się nie powierzchownymi uprzejmościami, ale autentycznymi porażkami, sukcesami i perspektywami. To właśnie ta różnorodność perspektyw, zderzenie odmiennych kultur organizacyjnych i doświadczeń prowadzi do prawdziwej innowacji.

W praktyce realizujemy tę ideę w dwóch kluczowych formatach. Pierwszym z nich jest Growth Summer – nasza flagowa, coroczna letnia akademia, podczas której liderzy i HR-owcy spotykają się, aby w kontekście najnowszych trendów i świeżej wiedzy od ekspertów rozmawiać o swoich wyzwaniach i wspólnie kreować rozwiązania. To zawsze bardzo praktyczne sesje, podczas których, jak w przypadku tegorocznej edycji, uczestnicy zgłębiają sposoby na zwiększenie produktywności, uczą się budować mosty w międzypokoleniowych zespołach, wdrażają strategie rekrutacji wewnętrznej, rozwijają zwinność osobistą i odporność psychiczną, a także uczą się praktycznie, jak zbudować organizację opartą na umiejętnościach (Skill-Based Organization).

Warsztat jest tylko początkiem. Jak ujęła to jedna z uczestniczek, dyrektor HR w dużej firmie technologicznej: „Przez lata wysyłałam swoich ludzi na konferencje, z których wracali z torbą gadżetów i mglistym poczuciem inspiracji. Kiedy pierwszy raz wzięliśmy udział w programie opartym na wspólnej pracy, różnica była fundamentalna. Mój zespół wrócił nie tylko z wiedzą, ale z autentyczną energią do działania. Wrócili zainspirowani nowymi rozwiązaniami, które chcą testować na własnym gruncie, wzmocnieni atmosferą w duchu lifelong learning. Ta postawa jest zaraźliwa i to jest prawdziwy zwrot z inwestycji”.

Jednak strategiczny rozwój to nie jednorazowe wydarzenie. Aby utrzymać impet i stale odżywiać intelektualną ciekawość rozbudzoną podczas akademii, stworzyliśmy drugi, komplementarny format: Growth Club. U jego podstaw leży nasza wiara w moc dzielenia się wiedzą, która napędza innowacje, a te z kolei przekładają się na realny wzrost całych firm. Growth Club to format zapewniający ciągłość rozwoju i podtrzymujący relacje w ciągu roku. Co kwartał organizujemy inspirujące Keynote Speech, podczas których zapraszamy wybitnych ekspertów i prelegentów, by dzielili się wiedzą na kluczowe dziś tematy: od praktycznego wdrożenia AI przez raportowanie ESG po budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach.

„Największy przełom? Gdy odkryłem, że nie jestem sam”

Co w praktyce zyskują uczestnicy takich programów oprócz wiedzy? Otrzymują coś niezwykle wspierającego: świadomość, że inni liderzy, niezależnie od branży, mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Widzą, jak inni sobie z nimi poradzili, co im zadziałało, a co nie. Nie muszą przenosić tych rozwiązań jeden do jednego (a nawet nie powinni), bo każda kultura organizacyjna jest inna, ale mogą uczyć się na wzajemnych doświadczeniach i nadbudowywać na nich własne strategie. Jest to szczególnie cenne, gdy na warsztatach spotykają się przedstawiciele organizacji o różnym poziomie dojrzałości i dostępie do narzędzi rozwojowych.

Kluczową rolę w tym procesie odgrywa trener, który nie jest tylko prelegentem, ale facylitatorem budującym atmosferę zaufania i psychologicznego bezpieczeństwa. To on trzyma ramy szczerej wymiany, zachęcając do otwartości i odwagi w dzieleniu się trudnościami. Najlepiej podsumował to jeden z menedżerów, który wziął udział w naszym cyklu warsztatów: „Największym przełomem było dla mnie odkrycie, że menedżer z zupełnie innej branży ma identyczne wyzwania z motywacją zespołu. Na przerwie kawowej nikt o tym nie mówi, bo każdy chce wyglądać na człowieka sukcesu. Tutaj, podczas ćwiczenia, mogliśmy otwarcie przyznać się do trudności. To jest możliwe tylko wtedy, gdy czujesz, że nikt cię nie oceni, a prowadzący dba o to, by rozmowa była konstruktywna. Ta szczerość zbudowała więcej wartości w cztery godziny niż trzy lata dodawania ludzi na LinkedIn”.

Fundament przyszłości: Jak budować relacje, które mają znaczenie

Era powierzchownych kontaktów i kolekcjonowania cyfrowych „znajomych” bezpowrotnie mija. Przyszłość networkingu należy do tych, którzy rozumieją, że najsilniejsze więzi tworzą się nie przez small talk, ale przez wspólną pracę, autentyczną wymianę wiedzy i gotowość do uczenia się od siebie nawzajem. To już nie jest tylko „miękki” aspekt biznesu. To twardy, strategiczny fundament, na którym buduje się organizacje gotowe na przyszłość. To doświadczenie wymaga jednak czegoś więcej niż tylko obecności. Wymaga odwagi, by dzielić się nie tylko sukcesami, proaktywności w zadawaniu pytań i otwartego umysłu. Pytanie więc brzmi: czy jesteśmy gotowi na taką formę rozwoju?

Jolanta Piątkowska – architektka organizacji przyszłości i zaufana doradczyni zarządów. Jest współzałożycielką i partnerem zarządzającym w Growth Advisors, firmie, która od lat pełni rolę strategicznego partnera dla setek polskich organizacji – od zwinnych start-upów po dojrzałe korporacje – w projektowaniu i wdrażaniu transformacji rozwojowych. Jej unikalne podejście to efekt ponad 15 lat doświadczeń w zarządzaniu na pierwszej linii biznesu. W czołowych agencjach reklamowych tworzyła od podstaw i optymalizowała struktury obsługi klienta i sprzedaży, budując efektywne zespoły i procesy, które realnie napędzały wzrost. Dziś tę wiedzę wykorzystuje, by pomagać liderom budować trwałą przewagę konkurencyjną na potencjale ich zespołów. 

Zdjęcie: Kamila Kaszanek