Przywództwo, które nie boi się różnic

Jeszcze kilka lat temu mówienie o różnorodności w kontekście zarządzania brzmiało jak nowość, której warto się przyjrzeć, czy przysłowiowa wisienka na torcie wśród kompetencji liderskich wyróżniających daną osobę na rynku czy w organizacji. Ale te czasy już minęły i dziś, szybciej, niż się pewnie tego spodziewaliśmy, zarządzanie różnorodnością jest immanentnym elementem managerskiej rzeczywistości. Dlaczego?

Czy doświadczasz czasem napięć w zespole? Czy mimo precyzyjnie zaplanowanej komunikacji zmiany część osób się jej opiera, a mimo potwierdzonych przez wszystkich ustaleń w projekcie są osoby, które i tak „robią to po swojemu”? A może czasem już nie wiesz, jak ludziom dogodzić, lub czujesz, że masz naprawdę dobrych współpracowników, ale gdyby jeszcze tylko mogli wychodzić z inicjatywą, myśleli bardziej strategicznie, a nie tylko operacyjnie, byli bardziej samodzielni, decyzyjni? A może coraz trudniej znaleźć ci właściwą osobę do zespołu? I na koniec – czy zdarzyło ci się, że ktoś złożył wypowiedzenie, choć nic tego nie zapowiadało?

Długo mogłabym wymieniać przykłady sytuacji, które są efektem ignorowania różnorodności w zespole. Ale co ważne, to ignorowanie zwykle nie wynika ze złej woli, ale najczęściej z braku umiejętności zarządzania różnorodnością oraz błędnych założeń co do tego, co jest istotą roli przywódczej. W czasach nieustannych zmian, niepewności związanych ze stabilnością rynku czy możliwościami rozwoju ten temat nabiera szczególnego znaczenia. Odłożony na półkę o nazwie „zajmę się tym, jak znajdę trochę czasu”, nie będzie tam sobie spokojnie czekać; da o sobie znać w najmniej pożądanym momencie. A mało konstruktywnym będzie skomentowanie tego: „takie jest to dzisiejsze pokolenie”, „dziś ludziom nie zależy”, „dziś już się nie liczy etyka pracy”, „mnie nie trzeba było pilnować, motywować” etc.

Pozostawienie tego tematu jest wyczerpujące emocjonalnie, ale i dla organizacji bardzo kosztowne, bo choćby średni koszt nieudanej rekrutacji może wynosić od 30% do nawet 200% rocznego wynagrodzenia pracownika, w zależności od poziomu stanowiska (Morgan Philips, 2025).

Zatem od czego zacząć, by zarządzanie różnorodnością było integralnym elementem zarządzania poziomem realizacji celów i budowania przewagi konkurencyjnej?

Punktem wyjścia niech będzie dobre rozpoznanie, czym jest leadership. Zadaniem lidera nie jest zadbanie o zrealizowanie zadania, projektu; zadaniem liderskim jest rozwinięcie zespołu, umiejętne pokierowanie ludźmi, by dali oni swoje maksimum w kierunku założonego celu. Leadership jest bowiem niczym innym jak postawą i pozytywnym oddziaływaniem na tych, z którymi jesteśmy w relacji. A w relacji będziesz z osobami o różnym profilu osobowości, w różnym wieku czy o różnym poziomie doświadczenia; stąd ważna jest umiejętność sprawnego zarządzenia potencjałem poszczególnych osób, ale i dynamiką zachowań, emocji, postaw w zespole. A to dziś jest przewidywalne i mierzalne.

W tym artykule opiszę konkretne narzędzia i ścieżki działania wspierające zarządzanie różnorodnością – bo skuteczność buduje się na realnych rozwiązaniach, a nie na imprezach okolicznościowych, kolorowych gadżetach czy modnych hasłach na ścianach i ekranach.

1. Krok w zarządzaniu różnorodnością – zdefiniowanie, jakich kompetencji potrzebujesz, by zrealizować cel, rozwinąć organizację. Mam na myśli poziom zasobów intelektualnych (informacje, narzędzia – co ludzie wiedzą, potrafią, co do tej pory robili), ale i zasobów interpersonalnych, społecznych (jak to mamy robić, jakiego stylu myślenia i działania potrzebujemy).

Przykład: Klient przygotowuje się do wdrożenia nowej usługi logistycznej w wybranych dwóch krajach Europy Zachodniej. Usługa sama w sobie jest sprawdzona na rynku polskim i SEE. Wspólnie zdefiniowaliśmy, jakie kompetencje potrzebuje mieć zespół ( = jak ma myśleć, działać, co ma go motywować), by zrealizować cel. Jako narzędzie diagnostyczne wykorzystaliśmy badanie DISC D3. Oto pięć najważniejszych kompetencji z punktu widzenia powodzenia tego projektu (każdej z kompetencji są przypisane konkretne zachowania oraz ich poziom, świadczące o tym, że ktoś myśli i działa w zgodzie z oczekiwaniami i potrzebami):

Determinacja
Umiejętność stawiania wyzwań, utrzymywania koncentracji na celu i niepoddawania się w trudności. To kompetencja, która pozwala skupić się na celu mimo presji, konkurencji i pojawiających się przeszkód.

Strategiczne myślenie/Rozwiązywanie problemów

Patrzenie szerzej niż bieżące działania. Obejmuje zdolność dostrzegania trendów rynkowych, zależności między procesami i przewidywania, jakie kroki dziś przełożą się na sukces w przyszłości. Strategiczne podejście jest kluczowe, by skutecznie konkurować na nowym rynku.

Przedsiębiorczość/Zorientowanie na mierzalne wyniki

Naturalna orientacja na szukanie okazji, maksymalizowanie zwrotu z inwestycji i podejmowanie decyzji, które wspierają rozwój biznesu. W tym przypadku – trafne decyzje dotyczące kształtowania oferty i inwestycji w relacje z klientami.

Elastyczność w komunikacji

To kompetencja związana z łatwością budowania relacji, inspirowania innych umiejętnością „mówienia językiem” klienta.

Sumienność i wdrażanie procesów

W obszarze logistyki szczególnie ważna jest precyzja, znajomość procesów i umiejętność dostrzegania ryzyka w detalach. Kompetencja, która równoważy dynamizm i przedsiębiorczość – bez niej łatwo o błędy, które mogą zaważyć na reputacji i jakości wdrożenia.

Co ważne, kompetencje w tym projekcie zostały zidentyfikowane w kontekście danej usługi w danej organizacji, ze wskazaniem, na którym etapie wdrażania usługi będą one kluczowe – bo jest prawdą, że każda firma jest specyficzna (uśmiech). A z poziomu narzędziowego profil kompetencyjny wyglądał tak (szare pole poniżej, tzw. benchmark, w modelu 19 kompetencji DISC D3):

                        Źródło: PeopleKeys, A Division of Pryor Learning / PeopleKeys. 2025

2. Krok – weryfikacja kompetencji zespołu

W kolejnym etapie przenalizowaliśmy, kto w zespole, na jakim poziomie ma potrzebne kompetencje. Do poszczególnych ról w projekcie przypisaliśmy osoby, które są najbliżej oczekiwanych zachowań i postaw (krzywa na powyższej grafice to profil DISC D3 osoby, której kompetencje wpisują się w benchmark na poziomie 85%).

I co ważne, te kompetencje są neutralne płciowo, więc równie dobrze może mieć je kobieta, jak i mężczyzna. U osób z dużym doświadczeniem zwykle są już mocniej rozwinięte. Znając profil kompetencyjny osób z mniejszym doświadczeniem, z dużą precyzją wiemy, w którym kierunku je rozwijać, by mogły szlifować swoje mocne strony, rozwijać się w polu największej efektywności.

Zatem zarządzanie różnorodnością zaczyna się od dobrego rozpoznania potrzeb biznesu, tego, jakich kompetencji potrzebujemy do poszczególnych projektów, a następnie zidentyfikowania, kto w zespole ma kompetencje potrzebne w danym konteście. A jeśli wybranych kompetencji brakuje i potrzebujemy zatrudnić nową osobę, wiemy konkretnie, czego szukamy, i z DISC D3 to weryfikujemy.

W zarządzaniu różnorodnością powinniśmy mocno trzymać się tego, czego potrzebuje biznes do rozwoju. I oczywistym jest, że będzie potrzebował różnorodności, ale nie dla samej różnorodności. Ona nie może być przypadkowa. Ma być odzwierciedleniem tego, czego potrzebuje organizacja. Na pewnych płaszczynach właśnie homogeniczność będzie atutem, na innych różnorodność. Zwykle jest tak, że zespołowi dużo łatwiej się pracuje, kiedy mamy w zespole spójność co do wizji, celu; innymi słowy, z łatwością współpracujemy z osobami, które mają podobne motywacje w środowisku pracy, tego samego szukają, to samo jest „driverem” dla ich działań. I tu różnorodność mało kiedy jest atutem, ona implikuje trudności. Bo wyobraź sobie, że jesteś kierowcą nowoczesnego autobusu. Zaplanowałeś trasę, masz jasno sprecyzowany cel podróży. Twoi pasażerowie deklarują, że chcą z tobą w tę podróż się wybrać, są doświadczeni w niejednej wyprawie, deklarują swoje wsparcie. Tylko że z czasem okazuje się, że oni chcą jechać inną trasą, inaczej ją rozplanować, preferują jednak inny cel podróży. Wierzę, że tę prostą metaforę możesz z łatwością przełożyć na to, ile problemów, napieć wprowadzają różne cele i podejścia. Podsumowując: czy różnorodność zawsze jest dobra? Nie zawsze. I to nie znaczy, że ci pasażerowie nie mają czego wnieść do wspólnego podróżowania, ale potrzebujemy kompanów, którzy chcą jechać w tym samym kierunku. A to dziś możemy przewidzieć.

3. Krok – celowane zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie różnorodnością, ale na sposób wspierający biznes, powinno być liderską codziennością, a jej przejawem jest celowane zarządzanie. Profil kompetencyjny, który diagnozuje DISC D3, dostarcza informacji nie tylko o tym, jakie ktoś ma zasoby, ale przynosi zrozumienie, jakiego stylu współpracy potrzebują poszczególne osoby, w tym jak je delegować, jak od nich egzekwować, jak podtrzymywać ich najwyższy poziom motywacji. I bardzo często okazuje się, że to, jaka współpraca ciebie syci, niekoniecznie jest tym, czego będą potrzebować twoi współpracownicy. To nie znaczy, że do każdej osoby trzeba podchodzić inaczej. Rozumienie typów osobowości jest kluczem do zrozumienia wzorców zachowania. Są jak znaki drogowe – raz się ich nauczysz i będziesz wiedzieć, jak się poruszać w różnych regionach kraju czy nawet iść dalej, czerpać z tego, co jest poza jego granicami.

Poniższa grafika przedstawia mapę zespołu w kontekście preferowanego stylu współpracy, wsparcia.

                           Źródło: EFFECTIVENESS Anna Sarnacka-Smith/Bradley Smith, PhD

Jak widzisz, zarządzanie różnorodnością to nie głaskanie po plecach, bycie pobłążliwym, bo ktoś jest inny ode mnie. Jest to zarządzanie kompetencjami, których potrzebujesz do zrealizowania celu. A tych kompetencji technologia nie posiądzie, a przynajmniej nie tak szybko. Te zasoby ma człowiek, a lider tworzy środowisko, w którym on będzie coraz bardziej rozkwitać. Pamiętajmy, że różnice przestają być problemem, kiedy je rozumiemy w kontekście biznesu i umiemy z nich korzystać.

Anna Sarnacka-Smith

Właścicielka EFFECTIVENESS, konsultantka HR, autorka książek: Zaangażowany zespół, Siła różnic w zespole, Everest lidera i podcastu o tym samym tytule. Wprowadziła na polski rynek badanie DISC D3 i 360 Indicator. Zespół prowadzi zdalnie, na co dzień mieszkając w USA.

Zdjęcia: Łukasz Słociak