RESKILLING I UPSKILLING – CZY JESTEŚMY GOTOWI?

Jak wynika z raportu Polska jako Cyfrowy Challenger, nawet 49 procent czasu pracy w Polsce zajmują czynności, które mogą zostać zautomatyzowane do 2030 roku dzięki zastosowaniu istniejących dziś technologii. Oznacza to, że ponad 7 mln osób będzie musiało zdobyć nowe umiejętności, które pozwolą im utrzymać konkurencyjność na rynku pracy. Oznacza to, że problem braku „odpowiednich rąk do pracy” będzie się pogłębiał, a system społeczny obciążać będą kolejne fale osób, które nie mają już komu sprzedać swoich kompetencji. Podczas gdy wiele zawodów odchodzi w zapomnienie ze względu na postępującą automatyzację, pojawiają się nowe profesje, w których brakuje specjalistów.

Jako członek Rady Programowej ds. Reskillingu biorę udział w debatach, konsultacjach i pracach merytorycznych z udziałem rynkowych ekspertów oraz Barbary Sochy (Wiceminister Rodziny i Polityki Społecznej, Pełnomocnik Rządu ds. Polityki Demograficznej) i chciałabym podzielić się z Państwem receptą, ale i wynikami badania przeprowadzonego przez Future Collars i ICAN Institute, bo są one są zaskakujące i niepokojące.

Niby wiemy, że wszyscy pracownicy będą musieli zostać przekwalifikowani do 2025 roku i olbrzymia część polskich przedsiębiorców boryka się z problemami rekrutacyjnymi, ale w przypadku, kiedy brakuje nam pracowników na konkretne stanowiska:

– 62% zwiększa budżet na rekrutację,
– 60% poszerza ofertę benefitów pracowniczych,
– 57% rozwija programy poleceń,
– 38% proponuje wynagrodzenie powyżej średniej,
– 30% uruchamia rekrutację wewnętrzną,
a tylko
– 7% rozwija programy umożliwiające przekwalifikowanie pracownika.

I mimo że 62% badanych uważa, że reskilling to szansa na szybki dostęp do zasobów i kompetencji, a aż 64% deklaruje, że ma ustrukturyzowany proces – od zgłoszenia pracownika po rozwój nowych kompetencji – tylko 6% pracowników tego reskillingu doświadcza.

Główne bariery według badanych to:

• brak doświadczenia HR w programach reskillingowych;
• odchodzenie pracowników, w których firma zainwestowała;
• wysokie koszty programów reskillingowych;
• duży wysiłek organizacyjny związany z prowadzaniem projektu reskillingowego;
• spadek wynagrodzenia pracownika rozpoczynającego karierę w nowej roli;
• utrata doświadczonego pracownika, który wybiera ścieżkę przekwalifikowania;
• niski zwrot z inwestycji w przekwalifikowanie pracownika;
• obawa pracowników, że cofają się w karierze i mniej zarobią;
• problem ze skoordynowaniem reskillingu z obecną pracą;
• brak procesu reskillingowego;
• niska świadomość pracowników dotycząca możliwości przekwalifikowania;
• brak wiedzy, jak efektywnie wdrażać procesy i programy reskillingowe.

Pytanie brzmi – czy uda nam się zorganizować systemowo, tj. pozyskać odpowiednie finansowanie (np. z funduszy unijnych), zreformować system edukacji, zmienić mindset osób zarządzających i kompetencje HR-u oraz wdrożyć rozwiązania organizacyjne, czy lepiej już zacząć walczyć o przychód gwarantowany?

Wizja „Unnesesariatu” przeraża. Raport Wielki reset umiejętności pojawia się w bardzo dobrym momencie. Unia Europejska uruchamia nowy mechanizm monitorowania postępów w cyfryzacji w poszczególnych krajach, a w Polsce uruchamiane będą środki z nowej perspektywy finansowej. To idealny moment na przyjrzenie się umiejętnościom Polaków – i tym cyfrowym, i tym deficytowym z innych obszarów, a także skali odpowiedzi firm na istniejące problemy.

Dlaczego zarówno dla jednostek, jak i firm rozwój i dostosowanie umiejętności obecnych pracowników do aktualnych potrzeb jest korzystne? Dzięki niemu uzyskujemy szereg benefitów, takich jak:

• szansa na zapewnienie ciągłości biznesu i realizowania założeń operacyjnych firmy;
• łatwiejszy dostęp do pracowników z kompetencjami, których potrzebuje firma;
• tańsza i szybsza rekrutacja;
• dostęp do edukacji i możliwości rozwoju pracowników;
• większe zaangażowanie i lojalność wśród pracowników, którzy przechodzą program reskillingowy, co przekłada się na wzrost retencji w firmie;
• zwiększenie poczucia przynależności do marki pracodawcy;
• uspójnienie polityki HR z ESG;
• dostęp do globalnych zasobów i kompetencji.

Warto zatem wziąć sprawę w swoje ręce i zabrać się do tego, na co mamy wpływ. Dobrze jest zacząć od zrozumienia zjawiska i zapoznania się z terminologią i dostępnymi opcjami rozwojowymi:

Źródło: raport Reskilling. Wielki reset umiejętności.

Jak się do tego zabrać, kiedy już zrozumiemy potrzebę i podejmiemy taką decyzję? Rekomenduję podjęcie następujących kroków:

ANALIZA RYNKU

To krok, w którym należy rozpoznać aktualne trendy, zarówno polskie, jak i światowe. Najlepszym sposobem jest dotarcie do analiz i raportów branżowych oraz praktyk stosowanych przez najlepszych czy rozmów z ekspertami. Wiele organizacji, zarówno krajowych, jak i międzynarodowych, już z powodzeniem realizowało projekty reskillingu i upskillingu, doskonaląc swoje programy, i chętnie dzielą się publicznie zdobytymi doświadczeniami. Inspirujące przykłady oraz case study można znaleźć we wspominanym już raporcie Wielki reset umiejętności, gdzie przedstawione są strategie i rozwiązania, które sprawdziły się w różnych kontekstach rynkowych. Dzięki globalnemu spojrzeniu na problematykę będziesz mógł lepiej dostosować strategię reskillingu do specyfiki Twojej organizacji, czerpiąc z najlepszych praktyk światowych liderów.

OKREŚLENIE PRZYSZŁYCH RÓL I KOMPETENCJI

Czyli odpowiedzi na pytania:

Co jako organizacja chcemy osiągnąć?

Jakie stare zadania będą realizowane?

Jakie nowe wyzwania stoją przed organizacją?

Jakie rozwiązania muszą być opracowane/wdrożone?

Jaki zestaw umiejętności niezbędny jest do stawienia czoła wyzwaniom, które są przed nami, i uprawdopodobni realizację zadań, które planujemy na poziomie niezbędnym do osiągnięcia założonych celów?

PRZEGLĄD ZASOBÓW WŁASNYCH

Kiedy już wiemy, dokąd idziemy i w jakie umiejętności należałoby się wyposażyć, a jakie pożegnać, warto zrobić mapping obecnego potencjału organizacji. Do takiej ewaluacji możemy wykorzystać szereg narzędzi, takich jak badanie 360* lub audyt prowadzony przez firmę zewnętrzną.

OKREŚLENIE LUKI KOMPETENCYJNEJ

Kiedy porównamy wynik przeglądu kompetencji posiadanych przez organizację z tym, który określiliśmy jako niezbędny do realizacji przyszłych celów, otrzymany wynik wskaże lukę kompetencyjną, czyli deficyty na poziomie umiejętności. Różnica to cel dla przyszłych działań rozwojowych lub w przypadku ich braku dla naszych rekrutrów. Przypominam jednak, że rekrutacje zewnętrzne, choć czasem konieczne, obarczoną są wysokim kosztem i ryzykiem, nie zapewniając całej gamy wspominanych wcześniej benefitów organizacyjnych.

WYTYPOWANIE POTENCJAŁU DO ROZWOJU

Mając katalog kompetencji niezbędnych do dalszego rozwoju organizacji, powinniśmy dokładnie przemyśleć, a następnie zweryfikować, którzy z naszych pracowników mają potencjał (np. osobowościowy bądź intelektualny) do ich nabycia. Tu wachlarz możliwych kryteriów jest niezwykle szeroki, a kryteriami potencjału mogą być zarówno już posiadane kompetencje i doświadczenia, jak i np. elastyczność i plastyczność poznawcza, zarządzanie złożonością, inteligencja czy siła i odporność psychiczna. W szczególnych przypadkach mogą to być drivery motywacyjne lub wartości, czyli elementy postawy.

ZAPROJEKTOWANIE SCENARIUSZOWYCH ŚCIEŻEK KARIER

Znając cel rozwojowy i mając wytypowanych kandydatów do jego realizacji, przystępujemy do planowania docelowych kompetencji, tak aby pokryć zdiagnozowane wcześniej luki w sposób jak najpełniejszy. Warto zadbać o ich elastyczność i możliwość adaptacji w trakcie trwania programu.

ZAPROJEKTOWANIE PLANÓW ROZWOJU

Plan rozwoju to zestaw działań indywidualnych bądź zagregowanych (to w dużej mierze zależy od skali potrzeb i wielkości organizacji), który umożliwia transformację zachowań i umiejętności. Jako właściciel firmy szkoleniowej niechętnie przyznaję, ale szkolenie to tylko jedna z metod zapewniających nabycie nowych umiejętności. Jestem ogromną zwolenniczką metod hybrydowych, tzn. łączenia metod szkoleniowych z codzienną pracą i projektami crossowymi. Najbardziej spektakularne efekty rozwojowe i biznesowe osiągają organizacje, które projektują rozwiązania łączące wiele elementów: szkolenia, projekty, coaching i mentoring oraz wewnętrzne próby i eksperymenty z przywództwem ukierunkowanym na rozwój i rozwojową informację zwrotną (tzw. feedforward).

WDROŻENIE DO NOWYCH RÓL

Efektywne wprowadzenie pracownika do nowej roli po przekwalifikowaniu jest niezwykle istotne. Nie możemy go wrzucać na tzw. „głęboką wodę” i oczekiwać, że natychmiast poradzi sobie w nowej sytuacji. Przemyślany onboarding nie tylko ułatwia przejście do nowych obowiązków, ale również podkreśla wartość i znaczenie procesu reskillingu w całej organizacji. Zwiększa szansę na jego powodzenie i umożliwia działania adaptacyjne nawet na końcu ścieżki.

POMIAR EFEKTÓW

To moment, w którym podsumowujemy nasze cele i założenia z poziomem ich realizacji. Żeby móc ocenić skuteczność naszych działań, warto oprócz przyrostu kompetencji i procentowej ilości obsadzenia stanowisk kluczowych przyjąć perspektywy: wartości dla klienta, wyników operacyjnych i satysfakcji pracowników.

WNIOSKI I KOREKTA

Na koniec każdego sprintu rozwojowego powinna nastąpić analiza, refleksja i wnioski. To pozwala na skorygowanie podjętych uprzednio założeń i realizowanych według nich działań w oparciu o przesłanki empiryczne i daje fundament do organizacji uczącej się.

Na koniec kluczowe jest, aby wszyscy uczestnicy organizacji – zarząd, menedżerowie, HR i pracownicy – działali z jasno określoną wizją i celem oraz spójnie.

KARINA POPIELUCH

Właścicielka firmy Kaizen HR i KaiZen IT. Konsultant, trener biznesu, wykładowca akademicki, Coach ICC.

Zdjęcie: Tomasz Stojek