Sukcesja firm rodzinnych: od przekazania władzy do przekazania wartości

Według raportu PwC Family Business Survey 2023 jedynie 30% firm rodzinnych na świecie przechodzi w ręce drugiego pokolenia, a do trzeciego dociera zaledwie 12%. Te liczby są bezlitosne i pokazują, jak trudnym procesem jest sukcesja. To nie tylko kwestia prawna czy finansowa – to skomplikowana gra emocji, doświadczeń i relacji rodzinnych, które mogą zarówno wzmocnić, jak i zrujnować przedsiębiorstwo.

Kiedy prezes to ojciec lub matka

Często właściciel firmy, która ma być przekazana kolejnemu pokoleniu, to osoba niezwykle przedsiębiorcza, inteligentna, przebojowa, o silnym charakterze i ogromnym doświadczeniu. Ktoś, kto rządził silną ręką, bo miał ku temu mandat – to, co robił, działało. Odniósł sukces.

Z drugiej strony są dzieci, które całe życie patrzyły na tego prezesa przez pryzmat ojca lub matki. Mają w głowie wspomnienia – wakacyjne anegdoty, wspólne wygłupy, rodzinne kłótnie, a czasem bolesne konflikty. Wyobraźmy sobie, że zaczynamy pracę w korporacji i naszym szefem zostaje ktoś, kto zmieniał nam pieluchy, zna nasz każdy grymas twarzy i każdą młodzieńczą słabość.

W relacji pracownik–szef czujemy się jak nagi pacjent na komisji lekarskiej – bez możliwości ukrycia czegokolwiek. Jednocześnie rodzic-szef, widząc swoje dorosłe dziecko, nie potrafi wyciszyć w głowie obrazu biegającego bobasa czy buntującego się nastolatka.

To rodzi potężne napięcie. Z jednej strony lojalność, chęć udowodnienia się i ogromne zaangażowanie. Z drugiej – ryzyko decyzji podejmowanych nie na chłodną kalkulację biznesową, ale na podstawie rodzinnych uprzedzeń i dawnych wspomnień.

Nie ma trudniejszej sukcesji niż ta rodzinna. Dlaczego? Bo łączy to, co w biznesie powinno być obiektywne i mierzalne, z tym, co w rodzinie jest subiektywne i emocjonalne.

IKEA – sukcesja zaplanowana na lata

Dobrym przykładem świadomego podejścia jest historia Ingvara Kamprada, założyciela Ikei. Kamprad, przygotowując swoje dzieci do przejęcia imperium, zmusił je do przechodzenia przez wszystkie szczeble kariery. Zaczynali od pracy w magazynie czy obsługi klienta, a nie od gabinetu w centrali. Co więcej – kierownikom, którzy chcieliby faworyzować „dzieci szefa”, groziło zwolnienie z pracy.

To podejście miało jeden cel: aby kolejne pokolenie zrozumiało firmę od podstaw i zdobyło autorytet nie z nazwiska, ale z kompetencji. Możliwość poznania firmy na wszystkich szczeblach gwarantowała głębokie zrozumienie filozofii firmy, jak również procesów w niej zachodzących. Kamprad wiedział, że tylko w ten sposób możliwe jest zachowanie kultury organizacyjnej i wartości, które stworzyły potęgę Ikei, ale też pomoże jego sukcesorowi stworzyć własną wersję firmy, czerpiąc z tego, co w niej najlepsze.

Wartości, kultura, wizja – ciągła ewolucja

Mówiąc o sukcesji, często podkreślamy wagę przekazania wartości, kultury i wizji. I słusznie – to fundament każdej firmy rodzinnej. Ale trzeba pamiętać, że one również podlegają zmianom pokoleniowym.

• Wartości – kiedyś lojalność pracownika oznaczała, że zostaje w firmie „do emerytury”. Dziś standardem jest zmiana pracy co 2–5 lat, zdobywanie doświadczeń i „wietrzenie szatni”.
• Kultura – jeszcze 15 lat temu w biurowcach obowiązywały białe koszule i krawaty. Dziś dominują sneakersy, chinosy i bluzy z kapturem.
• Wizja – średnio co kilka lat korporacje zmieniają swoje slogany i kierunki rozwoju. Dlaczego? Bo wizja, podobnie jak rynek, nieustannie ewoluuje.

To, że wartości, kultura czy wizja firmy ulegają transformacji, nie oznacza zdrady tradycji. To naturalny proces adaptacji do nowych realiów.

Dlaczego sukcesje zawodzą najczęściej?

Wbrew pozorom nie chodzi o brak wiedzy czy niechęć młodego pokolenia. Najczęstszą przyczyną porażek jest brak empatii.

Ale czym właściwie jest ta „mistyczna” empatia?

Empatia w kontekście sukcesji to:

• Zdolność rodzica-lidera do spojrzenia na dziecko nie przez pryzmat bobasa czy nastolatka, ale dorosłego człowieka i partnera biznesowego.
• Gotowość dziecka sukcesora do dostrzeżenia ciężaru doświadczeń rodzica – zrozumienia, że „stara szkoła” nie zawsze jest anachroniczna, tylko wyrosła z realiów, które naprawdę działały.
• Umiejętność wejścia w buty drugiej strony i zrozumienia, że obie perspektywy – tradycja i innowacja – są potrzebne, aby biznes przetrwał.

Brak empatii oznacza zamykanie się we własnych przekonaniach. Rodzic uważa, że „tylko moja droga jest słuszna”, a sukcesor – że „wszystko trzeba zrobić od nowa”. Efekt? Konflikt, który rozsadza firmę od środka.

Empatia jako most pokoleniowy

Empatia w sukcesji nie oznacza pobłażania czy rezygnacji z wymagań. To umiejętność budowania mostów.

• Lider pokazuje, że potrafi zaufać, oddać pole i spojrzeć na dziecko jak na lidera, a nie wyłącznie potomka.
• Sukcesor okazuje szacunek dla dziedzictwa, słucha i czerpie z doświadczenia, nawet jeśli wprowadza własne zmiany.

Tylko wtedy sukcesja staje się procesem transformacji, a nie walką o tron.

Podsumowanie

Sukcesja firm rodzinnych to najtrudniejszy egzamin z przywództwa. To zderzenie doświadczenia z ambicją, tradycji z nowoczesnością, rodzica z dzieckiem. Statystyki pokazują, że większość firm tego egzaminu nie zdaje.

Ale są przykłady – jak IKEA – gdzie świadome przygotowanie i brak taryfy ulgowej sprawiają, że kolejne pokolenie zyskuje autorytet i kompetencje.

Ostatecznie sukcesja nie polega na przekazaniu majątku czy nazwiska w rejestrze. To proces przekazania odpowiedzialności i przywództwa, który uda się tylko wtedy, gdy po obu stronach pojawi się empatia – zdolność do słuchania, rozumienia i szanowania perspektywy drugiego człowieka.

Bo nie chodzi o to, by nowe pokolenie kopiowało stare ani by stare ustąpiło pola bez słowa. Chodzi o to, aby razem stworzyć przyszłość, w której rodzinny biznes ma szansę przetrwać i dalej rosnąć.

Bartosz Dąbkowski

Praktyk przywództwa i rozwoju organizacji, przez ponad 20 lat zarządza zespołami w środowiskach o wysokiej dynamice, dziś wspiera firmy jako doradca, trener i mentor menedżerów. Prowadzi warsztaty z przywództwa, neurolingwistyki, inteligencji emocjonalnej, komunikacji, feedbacku i zwiększania zaangażowania zespołów, pokazując, jak „miękkie” kompetencje przekładać na twarde rezultaty (KPI/OKR). Twórca programu Future Leaders Program, w którym łączy narzędzia rozwojowe, case studies i praktykę biznesową. Autor książki Empatyczne przywództwo. Twarda strona miękkiego zarządzania, w której proponuje konkretne modele działania dla liderów na każdym etapie kariery.

Zdjęcia: Agnieszka Barańska Dąbkowska