Sukcesja to proces, nie data w kalendarzu. O przejmowaniu sterów bez rewolucji

Przejęcie firmy po matce założycielce rzadko bywa jednorazowym aktem odwagi. Częściej jest długim, emocjonalnym procesem, który wymaga empatii, cierpliwości i gotowości do wzięcia pełnej odpowiedzialności. Joanna Draniak-Kicińska, dyrektor ds. rozwoju strategicznego BANDI Cosmetics, opowiada o budowaniu autorytetu w rodzinnej firmie, o zachowaniu DNA marki przy jednoczesnej odwadze do zmian oraz o tym, dlaczego w świecie nadmiaru obietnic najtrwalszą strategią pozostaje wiedza, uczciwość i konsekwencja.

Przejęcie sterów po matce założycielce to nie tylko zaszczyt, ale i ogromna presja. Jaki moment był dla Pani najtrudniejszy po objęciu roli prezesa w 2006 roku?

Paradoksalnie to nie był żaden spektakularny „moment kryzysowy” tuż po przejęciu sterów. Trudniejsze chwile przyszły dużo później. Początek to była raczej czysta energia, entuzjazm i poczucie, że… po prostu robimy swoje. Warto też powiedzieć uczciwie: ja w tej firmie byłam od zawsze. Dorastałam razem z nią, uczestniczyłam w rozmowach, decyzjach, sporach, czasem kłótniach. Znałam jej rytm, ludzi i emocje, które się z nią wiązały. Dlatego samo formalne „przejęcie” nie było dla mnie szokiem ani nagłym wejściem w nieznane. Nie znaczy to jednak, że było łatwo. Największym wyzwaniem okazał się… proces. Taki bardzo ludzki, emocjonalny, a nie tylko biznesowy. Firma była i nadal jest dla mojej mamy czymś absolutnie wyjątkowym. Zawsze żartujemy, że to jej piąte dziecko, i chyba nie istnieje metoda, żeby przeciąć pępowinę jednym ruchem. Ten proces musiał wydarzyć się w dwóch głowach jednocześnie: mama musiała stopniowo odpuszczać kontrolę, a ja realnie brać na siebie odpowiedzialność. Rok 2006 był raczej symbolicznym zwieńczeniem tej drogi: domknięciem jej formalnie, nadaniem ram prawnych i tej słynnej „klauzuli wykonalności”. Ale prawda jest taka, że przejęcie sterów nie dzieje się w jednej dacie w kalendarzu. To proces, czasem długi, czasem wymagający cierpliwości, empatii i zrozumienia.

Jak zachować ciągłość DNA marki, a jednocześnie mieć odwagę wprowadzać własne decyzje i zmiany?

Dla mnie to było zaskakująco proste (śmiech), bo fundamenty marki dostałam w pakiecie startowym, razem z wychowaniem. Mama jest chemikiem i od samego początku sercem firmy było laboratorium: jakość produktu, jego skuteczność, innowacyjność i ambicja, by dorównać zachodnim kosmetykom, które wtedy uchodziły za „lepsze”. Nigdy nie pojawiła się myśl, żeby od nich odejść czy je negocjować. Niezależnie od decyzji organizacyjnych czy biznesowych serce zawsze pozostawało w tym samym miejscu, w produkcie. I to bardzo ułatwia odwagę w zmianach. Bo jeśli ma się silne korzenie, to można pozwolić sobie na dalekie gałęzie. Dlatego nigdy nie goniliśmy ślepo za każdą marketingową nowinką ani nie czuliśmy potrzeby, żeby robić wszystko tak jak konkurencja. Nie musimy mieć „wszystkiego, co modne”. Wolimy mieć produkt, który naprawdę działa. Taki, którego same chcemy używać. Taki, z którego jesteśmy dumne, zwłaszcza wtedy, gdy okazuje się, że zrobiłyśmy coś, czego innym się nie udało. To właśnie te momenty dają największą satysfakcję i napęd do dalszego rozwoju. Bo kiedy DNA marki jest autentyczne i głęboko zakorzenione, zmiany przestają być ryzykiem, stają się naturalnym etapem wzrostu. 

Czy w rodzinnej firmie łatwiej budować autorytet, czy wręcz przeciwnie, trzeba go udowadniać podwójnie?

W moim przypadku ta historia potoczyła się trochę inaczej niż w klasycznych opowieściach o „nazwisku na drzwiach”. Kiedy w 2006 roku formalnie przejmowałam firmę, zespół liczył… sześć osób. I to był zespół, który znał mnie od dziecka. Ci ludzie towarzyszyli mi przez liceum, studia, widzieli, jak dorastam razem z firmą. Oni naprawdę kibicowali temu, żebym przejęła stery po mamie, więc wewnątrz organizacji nie było potrzeby niczego udowadniać na siłę. Z czasem zapraszałam do współpracy kolejne osoby, tworzyłam strukturę, kulturę pracy, relacje. Autorytet rósł naturalnie, razem z odpowiedzialnością i wspólnymi decyzjami. W firmie nikt nie patrzył na mnie przez pryzmat „córki założycielki”, tylko osoby, która faktycznie prowadzi ten biznes. Więcej zdziwienia pojawiało się… na zewnątrz. Po długich rozmowach mailowych czy telefonicznych, kiedy dochodziło do spotkania twarzą w twarz, widziałam autentyczne zaskoczenie: „To kobieta jest taka młoda?”. Ale nawet wtedy nie czułam, że muszę komukolwiek coś udowadniać. Być może miałam po prostu szczęście do ludzi, do momentu, do okoliczności. Trafiałam na osoby, które mnie wspierały, a nie testowały. I chyba właśnie to jest klucz: autorytet nie zawsze trzeba zdobywać walką. Czasem buduje się go spokojniej, konsekwencją, relacjami i zaufaniem, dzień po dniu. 

BANDI mówi wprost: „Dajemy więcej, niż deklarujemy na opakowaniu”. Jak w praktyce wygląda uczciwość w branży, która często żyje z obietnic?

Przyznam szczerze, nie przepadam za komentowaniem działań konkurencji i konsekwentnie staram się tego unikać. Wolę mówić o sobie i o tym, co realnie robimy. A u nas uczciwość zaczyna się tam, gdzie kończą się minimalne wymagania. Wiele standardów, które obowiązują w BANDI, jest po prostu znacznie wyższych niż to, czego oczekuje od nas legislacja. I stąd właśnie to hasło: że dajemy więcej, niż wynika z opakowania czy przepisów. „Więcej” oznacza przede wszystkim produkt, w który naprawdę wierzymy. Taki, który same na sobie testujemy, którego używamy na co dzień i który z czystym sumieniem oddajemy w ręce naszych przyjaciół i rodziny. A potem czekamy na opinie naszych klientek. Bo nie ma nic bardziej ekscytującego niż prawdziwy feedback. Najpiękniejsze momenty? Maile, w których ktoś pisze, że nasz produkt realnie coś zmienił. Że problem skórny, z którym walczył latami, w końcu przestał rządzić jego życiem. Szczególnie poruszające są historie związane z trądzikiem, często piszą do nas rodzice młodych ludzi, bo sami nastolatkowie raczej nie są mistrzami długiej korespondencji. Ale świadomość, że pomogliśmy komuś odzyskać spokój, pewność siebie czy uśmiech… to jest dokładnie ten moment, który daje skrzydła całemu zespołowi. I chyba właśnie na tym polega uczciwość w branży obietnic: nie na głośnych hasłach, tylko na realnym wpływie. Na tym, że za deklaracją stoi coś, co naprawdę działa. 

Gdzie według Pani przebiega dziś granica między rzetelną komunikacją a marketingowym greenwashingiem?

Granica jest bardzo cienka i przyznam, że to temat, na który jestem wyjątkowo wyczulona. A momentami wręcz mnie boli. Bo jeśli widzę napis „bez cholesterolu” na oleju rzepakowym, to mam ochotę zapytać: a kiedy niby cholesterol tam był? Podobnie jest w kosmetykach z hasłami typu „nietestowane na zwierzętach” czy innymi oczywistościami, które w dodatku często są już prawnie zabronione jako deklaracje. Problem polega na tym, że rynek działa według prostych mechanizmów. Klienci… oczekują takich komunikatów. Bardzo często wybiorą produkt, na którym widnieje napis „nietestowane na zwierzętach”, mimo że w Unii Europejskiej ani kosmetyki, ani surowce kosmetyczne nie mogą być testowane na zwierzętach, bo prawo tego zabrania. I to jest dla mnie trudne oraz trochę bolesne, bo z perspektywy rzetelności jest to nadużycie. Z drugiej strony trzeba być uczciwym: jeśli konsument nie ma tej wiedzy, to rynek sam wymusza takie deklaracje. To nie zawsze jest zła wola marek, czasem to odpowiedź na realne oczekiwania i brak edukacji. Dlatego uważam, że prawdziwa rzetelność zaczyna się tam, gdzie zamiast epatować oczywistościami, marki biorą odpowiedzialność za edukację. Tłumaczą, co naprawdę stoi za produktem, procesem i standardami. 

Dział R&D nazywa Pani sercem firmy. Jak rodzi się nowy produkt BANDI, od pierwszej inspiracji do półki w drogerii?

To zdecydowanie nie jest tak, że nowy produkt zawsze zaczyna się od burzy mózgów w dziale marketingu, i bardzo dobrze. Inspiracje przychodzą do nas z wielu stron. Czasami bezpośrednio od konsumentek, czasami od dermatologów, kosmetologów czy kosmetyczek, z którymi współpracujemy od lat. Często słyszymy wtedy: „brakuje nam takiego produktu” albo „to, co jest na rynku, nie do końca spełnia swoją rolę”. I to są dla nas bardzo konkretne, cenne sygnały. Jeśli widzimy realną potrzebę, potrafimy na nią odpowiedzieć produktem szytym dokładnie na miarę. Bywa też bardziej… podróżniczo. Ktoś wraca z egzotycznego wyjazdu z kosmetykiem, który jest absolutnym hitem wśród lokalnej społeczności. Wtedy przyglądamy się temu z ciekawością: analizujemy skład, działanie, zastanawiamy się, czy i w jakiej formie coś takiego miałoby sens na naszym rynku. Oczywiście ogromną rolę odgrywa sam dział R&D, bardzo aktywny, obecny na sympozjach, konferencjach i wydarzeniach branżowych, gdzie prezentowane są nowe surowce, technologie i rozwiązania. Stamtąd również często rodzą się pomysły, które później trafiają do laboratorium i dalej, krok po kroku, do końcowego produktu. 

Co dziś jest większym wyzwaniem: stworzenie skutecznej receptury czy znalezienie dla niej miejsca na zatłoczonym rynku?

Zdecydowanie trudniejsze jest sprzedanie produktu niż jego stworzenie. I mówię to z pełnym przekonaniem. Być może wynika to z naszych korzeni, ale my naprawdę lubimy rzeczy trudne, skomplikowane receptury, wymagające ogromnej precyzji, czasu i pieczołowitości. Z czysto ekonomicznego punktu widzenia nie zawsze są one najbardziej „racjonalne”, ale dają nam ogromną satysfakcję. I, co najważniejsze, dają realne efekty. Problem zaczyna się później, na rynku. Bo taki produkt trzeba jeszcze „opowiedzieć” konsumentowi. Znaleźć osobę, która doceni nie tylko ładne opakowanie, ale zajrzy głębiej: w skład, jakość, działanie. I to jest dziś nasze największe wyzwanie. Jak lepiej zainteresować marką, jak skuteczniej dotrzeć do klientów, nie spłycając przy tym tego, co dla nas najważniejsze. BANDI od zawsze opierało się na marketingu szeptanym. Nigdy nie mieliśmy kampanii telewizyjnych, wielkich budżetów mediowych, szerokiej reklamy w prasie czy internecie. Marka rosła dzięki poleceniom: lekarzy dermatologów, kosmetologów, kosmetyczek, zadowolonych klientów… i naszych pracowników, którzy z przekonaniem polecają produkty znajomym. To piękna droga, ale wymagająca cierpliwości. Bo w zatłoczonym rynku łatwiej jest krzyczeć, niż mówić mądrze i spokojnie. A my konsekwentnie wybieramy to drugie, nawet jeśli oznacza to, że dojście do półki w głowie konsumenta trwa trochę dłużej. 

BANDI otworzyło oddział w Stanach Zjednoczonych. Czego nauczyła Panią ta decyzja o polskich markach na rynkach zagranicznych?

Wyjazd do Stanów Zjednoczonych był dla nas jednym z najważniejszych doświadczeń, zarówno zawodowo, jak i prywatnie. To była ogromna zmiana, skok w nieznane i wyzwanie, którego bardzo potrzebowaliśmy. Taki moment, w którym wychodzi się daleko poza strefę komfortu i sprawdza, co naprawdę potrafi się unieść. Przede wszystkim była to potężna lekcja pokory. Zderzenie z zupełnie innym światem, innymi realiami biznesowymi, innym tempem i skalą działania. Stany bardzo mocno uczą znaczenia networkingu, tam relacje, polecenia i obecność „w obiegu” mają ogromną siłę. Jednocześnie ten rynek bezlitośnie pokazuje, jak trudne jest samodzielne postawienie pierwszych kroków na największym i najbardziej konkurencyjnym rynku świata. Nawet rozpoczęcie rozmów czy budowanie rozpoznawalności to ogromna praca. Spędziliśmy tam blisko trzy lata i był to niezwykle intensywny, ale też fascynujący etap naszego życia. Dla polskich marek to doświadczenie jest bardzo cenne: pokazuje, że mamy świetne produkty i kompetencje, ale ekspansja zagraniczna wymaga nie tylko jakości, lecz także czasu, cierpliwości, lokalnego zrozumienia i pokory wobec skali rynku. To szkoła, która zostaje na długo i procentuje później w każdej kolejnej decyzji biznesowej. 

Czy polskie „made in Poland” w branży beauty jest dziś atutem czy wyzwaniem?

Dziś zdecydowanie większym wyzwaniem niż atutem. Konsumenci na świecie wciąż nie postrzegają Polski jako kraju, który specjalizuje się w produkcji kosmetyków. A to oznacza, że marka startuje z poziomu „muszę najpierw wytłumaczyć, skąd jestem”, zamiast od razu opowiadać o jakości, innowacji czy filozofii produktu. I tu niestety ogromną rolę odgrywa edukacja, zarówno rynku, jak i samych konsumentów. Widać to bardzo wyraźnie na przykładzie Korei, która konsekwentnie, latami, budowała rozpoznawalność kraju pochodzenia jako synonimu nowoczesnych, zaawansowanych kosmetyków. To nie była zasługa jednej marki, tylko całego ekosystemu: firm, instytucji, komunikacji i spójnej narracji. Polskie „made in Poland” ma ogromny potencjał, bo mamy świetnych chemików, zaplecze technologiczne i know-how. Ale żeby stało się realnym atutem na rynkach zagranicznych, potrzebujemy wspólnej pracy nad wizerunkiem kraju pochodzenia. Bo dopiero wtedy metka „made in Poland” przestanie być znakiem zapytania, a zacznie być obietnicą jakości. 

Jak wygląda Pani osobista definicja work-life balance w firmie, która dynamicznie się rozwija?

Gdyby istniała jedna uniwersalna definicja work-life balance, która działa zawsze i dla wszystkich, świat byłby znacznie prostszy. Rozwijanie firmy naprawdę wciąga. To nie jest praca na osiem godzin dziennie, to jest praca 365 dni w roku. Myśli się o niej w dzień, w nocy, człowiek potrafi się obudzić z rozwiązaniem problemu, który „chodził” za nim cały dzień. Ogromnie pomaga mi to, że jestem mamą dwójki nastolatek. One bardzo jasno przypominają, że są sprawy, które wymagają mojej uwagi, obecności i uwagi tu i teraz – i to naturalnie wprowadza balans. Bo nawet jeśli firma potrafi pochłonąć bez reszty, to życie prywatne potrafi powiedzieć: „stop”. Myślę, że sekret, jeśli w ogóle można użyć tego słowa, polega na tym, żeby mieć coś poza pracą. Hobby, sport, inne zainteresowania, cokolwiek, co pozwala odreagować i wyjść z głowy pełnej projektów. I korzystać z każdej możliwej chwili. Bo są miesiące, kiedy jest się w pracy non stop i naprawdę nie da się z tego „wykaraskać”. A są takie, które są spokojniejsze. Dokładnie jak w życiu. Dlatego nie będę opowiadać słodkich historii o idealnej równowadze. Work-life balance nie jest u mnie narzuconą zasadą ani checklistą, to raczej coś, co życie pisze samo… 

Jaką marką chce Pani, aby BANDI było za kolejne 10 lat, bardziej globalną czy jeszcze mocniej ekspercką?

Zdecydowanie ekspercką. To jest obszar, który daje nam największą radość i poczucie sensu. Rozwijanie receptur, tworzenie nowych produktów, pogłębianie wiedzy, w tym czujemy się naprawdę jak ryby w wodzie. To jest nasz naturalny język i nasze DNA. Oczywiście globalność jest kusząca i brzmi bardzo atrakcyjnie, ale dla nas nigdy nie była celem samym w sobie. Jeśli gdzieś się pojawiamy, to dlatego, że mamy coś wartościowego do zaoferowania, a nie po to, by „być wszędzie”. Eksperckość daje trwałość, buduje zaufanie, relacje i sensowny rozwój na lata, a nie tylko chwilową widoczność. Chciałabym, żeby za 10 lat BANDI było marką, do której wraca się po rozwiązania, a nie po obietnice. Taką, którą wybiera się świadomie, bo stoi za nią wiedza, doświadczenie i konsekwencja. Jeśli przy okazji ta eksperckość zaprowadzi nas dalej w świat, będzie nam bardzo miło.

Gdyby miała Pani opisać BANDI jednym zdaniem, nie marketingowym, a prawdziwym, jak by ono brzmiało?

BANDI to marka tworzona z potrzeby rozwiązywania realnych problemów skóry, spokojnie, konsekwentnie i z pełnym przekonaniem, że wiedza i uczciwość zawsze obronią się same. 

Rozmawiała Justyna Nakonieczna

Zdjęcia: WŁASNOŚĆ BANDI COSMETICS