WRZUCANIE NA GŁĘBOKĄ WODĘ NIE ZAWSZE UCZY PŁYWAĆ – przemyślana rekrutacja i skuteczne wdrożenie pracownika jako sposób walki z rotacją

„Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem” (Konfucjusz) – wprawdzie to codzienne problemy, a nie te słowa inspirowały nas do zmian, ale możemy się dziś pod nimi podpisać. Chcemy opowiedzieć o zmianach w procesach rekrutacji i wdrożenia w El-Cab Sp. z o.o., dzięki którym obniżyliśmy wskaźnik rotacji.

Jak to się zaczęło?

2018 rok był dla nas dużym wyzwaniem. Firma dynamicznie się rozwijała, aby sprostać potrzebom klientów oraz realizować zamówienia na wysokim poziomie, niezbędne było zatrudnienie znacznej liczby pracowników produkcji. Kto rekrutuje, ten wie, co to oznacza. Dziesiątki rozmów, potem wdrożenie, by zapewnić zespół kompetentnych pracowników gotowych do realizacji zadań, a tym samym móc produkować możliwie szybko, dużo, a przede wszystkim na wysokim poziomie.

Owszem, skutecznie zwiększaliśmy zatrudnienie, ale równolegle mieliśmy wysokie wskaźniki rotacji. Zauważalna liczba nowo zatrudnionych pracowników odchodziła z firmy, nawet w pierwszych kilku dniach trwania stosunku pracy. Zaczęliśmy analizować przyczyny tego problemu. Okazało się, że dla wielu osób zadania okazywały się zbyt trudne. Z kolei doświadczeni pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie byli zbyt obciążeni – musieli wywiązywać się ze swoich bieżących obowiązków i jednocześnie uczyć nowego pracownika. Obie strony dość szybko się zniechęcały.

Rekrutacja – przyjrzyjmy się

Wprowadziliśmy zmiany w procesie rekrutacji. Kandydat, oprócz standardowej rozmowy kwalifikacyjnej, uczestniczy także w tzw. próbce pracy. Spędza na hali produkcyjnej kilka godzin i może nie tylko poznać docelowe środowisko pracy, ale i przekonać się, na czym polegają zadania, które przyjdzie mu wykonywać. Każdy korzysta – kandydat może ocenić, czy praca mu odpowiada, a my sprawdzamy jego zdolności manualne oraz inne predyspozycje, kluczowe przy produkcji wiązek. Ponadto unikamy rozczarowania kandydata zatrudnionego tylko po rozmowie w salce konferencyjnej, w izolacji od rzeczywistości, z którą potem ma w praktyce do czynienia. Dość szybko okazało się, że to działa. Zmniejszyła się liczba osób rezygnujących z pracy w pierwszych dniach zatrudnienia, coraz rzadziej słyszymy „nie poradzę sobie”, „ja się do tego nie nadaję”. Co ciekawe, możliwość spróbowania pracy wiele osób ośmiela. Wcześniej zdarzało się, że kandydaci po rozmowie kwalifikacyjnej rezygnowali jeszcze przed zatrudnieniem bądź po prostu nie pojawiali się pierwszego dnia w pracy. Dlaczego? Wyobrażali sobie swoje obowiązki wyłącznie na podstawie informacji przekazanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej i interpretowali ją jako skomplikowaną, taką, której nie podołają. Próbka pracy rozwiązała ten problem. „Myślałam, że to jest trudniejsze, a to całkiem przyjemne”, takie i podobne komentarze aktualnie padają.

Zatrudniliśmy. I co dalej?

Usprawniony proces rekrutacji umożliwia nam znalezienie kandydatów odpowiadających wymogom stanowiska i zmotywowanych pracowników. Oceniliśmy jednak, że istotnym powodem rotacji była również jakość wdrożenia. Wyciągnęliśmy wnioski. Nie zakłamywaliśmy rzeczywistości, tylko zrozumieliśmy, że trzeba ją zmienić. Pracownik, który musiał wykonać swoje obowiązki i jednocześnie uczyć nowego kolegę, nie robił ani jednego, ani drugiego wystarczająco dobrze. Nowy pracownik zaś nie miał szans nauczyć się nowych rzeczy we właściwej atmosferze i tempie, obawiał się zadawać pytania, nie było czasu i przestrzeni na powtórzenie czynności. Dobre chęci i entuzjazm szybko topniały, ustępując zniecierpliwieniu. Mając na uwadze wciąż zbyt wysoki wskaźnik rotacji oraz nadrzędny cel, czyli zadowolenie klientów dzięki terminowej i wysokiej jakości realizacji zamówień, postawiliśmy na dobre, skuteczne szkolenie osób nowo zatrudnionych.

Tak powstał Dział Szkoleń. Początki nie przypominały tego, czym to jest dziś. Przede wszystkim nie mieliśmy wydzielonej, specjalnie przeznaczonej do tego przestrzeni. Szkoliliśmy pracowników przy stołach ustawionych w niewielkiej, wygospodarowanej części hali produkcyjnej, sami jeszcze uczyliśmy się, jak uczyć. Ale wiedzieliśmy, dokąd zmierzamy i na jakie potrzeby odpowiadamy. Chcieliśmy mieć dobrze wyszkolonych oraz zaangażowanych pracowników, gotowych realizować cele firmowe. Trzymaliśmy się tezy: „Jeśli pracownik się nie nauczył, to instruktor go nie nauczył”.

Dobór instruktorów nie był przypadkowy. To musiały być osoby z dużym doświadczeniem w firmie, wzorowo wykonujące swoje zadania przy produkcji różnych rodzajów wiązek, a jednocześnie posiadające takie kompetencje miękkie jak cierpliwość, otwartość komunikacji czy empatia. Udało się stworzyć taki zespół.

To jest serce rekrutacji i wdrożenia na stanowiska produkcyjne. To tam kandydat realizuje swoją próbkę pracy, by już po zatrudnieniu wrócić tam i móc „praktykować, by zrozumieć”. Proces ten był precyzyjnie zaplanowany. Brygadzista dokładnie określał, jakich kompetencji potrzebuje, co nowy członek jego brygady ma umieć. Na specjalnej liście kontrolnej zaznacza, na czym mu zależy, dzięki czemu instruktorzy wiedzą, czego muszą nauczyć swego podopiecznego. Proces szkolenia nowego pracownika trwał pierwotnie 9 tygodni. W pierwszym etapie pracownik był szkolony metodą TWI (3 x powtórz) i zakładaliśmy 50% udziału trenera. W drugim etapie był już angażowany w pracę produkcyjną i celem była jego wydajność na poziomie 20% przy 4% udziału trenera. Kolejny etap kończył się testem praktycznym (bezpieczeństwo, jakość i wydajność) i tu zakładaliśmy 50-procentową wydajność pracownika przy 2-procentowym udziale trenera. Wreszcie po 9 tygodniach pracownik przechodził test teoretyczny i praktyczny, dzięki czemu można było się przekonać, czy jest gotowy do samodzielnego wykonywania zadań. Oczekiwana wydajność określona była tu na poziomie 80% bez żadnego udziału trenera. Zdarzało się, że cel ten nie był osiągnięty w niektórych przypadkach, wtedy decydowaliśmy o dodatkowym przeszkoleniu pracownika.

Co zyskaliśmy?

Cały czas ocenialiśmy skuteczność procesów realizowanych w tej nowej komórce firmy, aby móc je ulepszać. Wyniki były bardzo dobre. Pozytywnie postrzegał to także dr inż. Paweł Kaczalski, który w 2019 roku objął funkcję Prezesa Zarządu. „Wysoka rotacja oraz luki kompetencyjne niektórych pracowników w oczywisty sposób przekładają się na wyniki finansowe firmy. Widziałem więc uzasadniony biznesowo cel w rozwijaniu Działu Szkoleń, a realizowane tam działania miały ogromny potencjał” – wspomina P. Kaczalski.

W tym samym roku z inicjatywy Prezesa Zarządu Spółka została objęta transformacją Lean, czyli reorganizacją całej firmy mającą na celu identyfikację i wyeliminowanie marnotrawstw, wprowadzenie udoskonalonych standardów zarządzania i pracy. Zewnętrzni konsultanci, którzy diagnozowali procesy realizowane w Spółce, wysoko ocenili te realizowane w Dziale Szkoleń i pomogli je zoptymalizować, ale trzon pracy wykonany był siłami własnymi zespołu

Udoskonaliliśmy działania instruktorskie, zoptymalizowaliśmy proces wdrażania i dziś szkolenie nowo zatrudnionej osoby trwa 4 tygodnie. Metodologia i cel pozostały te same.

W wyniku transformacji Lean wykrystalizowały się misja i wizja firmy. „Nasza wizja brzmi «Być partnerem pierwszego wyboru». Nie tylko dla kontrahentów, ale także dla potencjalnych pracowników. Bez skutecznego wdrożenia trudno być chętnie wybieranym pracodawcą – mówi prezes Kaczalski. – Z kolei wśród naszych firmowych wartości ważne jest ciągłe doskonalenie. Działania szkoleniowe zdecydowanie wspierają realizację jednego i drugiego”.

Otwarte podejście Zarządu z pewnością pomogło rozwinąć proces wdrożenia do formy, jaką możemy pochwalić się obecnie. A jak to wygląda dziś? Przede wszystkim wskaźnik rotacji spadł o ponad 50%, potwierdzając zasadność dalszych działań. Dział Szkoleń jest istotną częścią obszaru produkcji, a także wsparciem dla procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Co ważne, zyskał dedykowaną przestrzeń, gdzie w warunkach sprzyjających skupieniu nowi pracownicy są szkoleni.

Zespół trenerski w ustandaryzowany sposób przeprowadza drugi etap rekrutacji (próbka pracy) na stanowiska produkcyjne. Po zatrudnieniu pracownik ma zapewnioną merytoryczną opiekę trenera, uczy się dokładnie tego, co będzie wykonywał w przyszłości. Na każdym etapie monitorujemy poziom umiejętności i reagujemy odpowiednio, kiedy osoba szkolona nie osiąga oczekiwanych wyników – badamy powody, doszkalamy, po prostu rozmawiamy. Pracownik i trener mają wspólny cel – dać brygadziście wykwalifikowanego, samodzielnego i rozumiejącego swoje zadania pracownika.

Dział Szkoleń również rozwija doświadczonych pracowników, organizując wewnętrzne szkolenia wynikające z wymagań klientów czy polityki bezpieczeństwa wyrobów. Wie, kogo i z jakiego procesu należy przeszkolić czy odnowić uprawnienia. Nowy klient, zmiana wytycznych klienta, nowa maszyna na produkcji, wprowadzone nowe wymagania audytowe – wszystko to także powoduje konieczność realizacji różnych szkoleń i to Dział Szkoleń za to odpowiada. Jedna z instruktorek uzyskała międzynarodowe uprawnienia trenera IPC (standardy zawierające wymagania m.in. dla montażu kabli i wiązek przewodów) i szkoli wybranych członków załogi.

Wszystkie odbyte szkolenia i oceny są zapisane. Każdy pracownik od momentu zatrudnienia ma swoją „kartotekę”, dzięki czemu możemy generować matryce kwalifikacji i kompetencji. Pomaga nam to zarządzać potencjałem pracowników produkcyjnych, planować pracę w poszczególnych zespołach oraz dostrzegać obszary do rozwoju konkretnych osób.

„Korzyści jest wiele – mówi Dyrektor Personalna Magdalena Ryta. – Obniżyliśmy wskaźnik rotacji, mamy kompetentnych pracowników. Potencjalni kandydaci, którzy uczestniczą w naszych procesach rekrutacji, bardzo wysoko cenią sobie możliwość uczestnictwa w naszej «próbce pracy», którą wdrożyliśmy we wszystkich obszarach naszej firmy, nie tylko na produkcji.

Zdarzają się kandydaci, którzy deklarują, że właśnie ze względu na to aplikują do nas, wiedząc, iż nauczymy ich, a nie rzucimy na przysłowiową głęboką wodę. Mogę mówić o tym z dumą”.

Magdalena Grzechowiak, Specjalista ds. HR w firmie El-Cab Sp. z o.o.

El-Cab Sp. z o. o. to wiodący producent wiązek elektrycznych, szaf sterowniczych oraz modułów sterowania elektrycznego dla autobusów, pojazdów szynowych, maszyn budowlanych i jachtów, a także urządzeń medycznych. Siedziba główna firmy znajduje się w Bolechowie pod Poznaniem.

Prezesem firmy i jednocześnie orędownikiem idei ciągłego doskonalenia jest dr inż. Paweł Kaczalski, manager z wieloletnim stażem i ogromnym doświadczeniem w branży autobusowej. Od lutego 2019 zarządza Spółką El-Cab, skutecznie wdrażając innowacyjne rozwiązania, które znacząco wzmocniły jej pozycję na rynkach międzynarodowych.

zdjęcia: Małgorzata Kozak, zdjęcie siedziby firmy z lotu ptaka: firma Dronowiec.pl