Wyzwania współczesnego menedżera Zarządzanie zespołem w pracy hybrydowej

Przed współczesnym menedżerem stoi teraz wiele wyzwań. Z jednej strony kwestia różnic pokoleniowych. Często jego zespół składa się jednocześnie z trzech generacji pracowników: „baby boomers”, „generacja X” i „generacja Y”. Każdy z nich ma inne obawy i inne motywatory, wymaga więc innego podejścia przełożonego. Do tego czasy pandemii spowodowały, że do kompletu wyzwań stojących przed menedżerem doszła jeszcze konieczność zarządzania zespołem w pracy hybrydowej i zespołem rozproszonym.

W obecnych czasach nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa stawiają na rozwój
i samodzielność swoich pracowników, a umiejętność kierowania ich samodzielnością
i kreatywnością uważa się za jeden z najcenniejszych składników kompetencji. Stosuje się nową filozofię kierowania zespołami ludzkimi. Pracownicy są traktowani jako cenny kapitał, który można pomnażać, liczy się również zaangażowanie pracowników w pracę. Niezbędne jest dostrzeganie wspólnych interesów pracownika i pracodawcy. Współczesny menedżer powinien więc zapewnić nabywanie nowych umiejętności i kompetencji pracownikom, przekazywać im nowe zadania i role, co nie jest łatwe podczas pracy hybrydowej.

Nowy styl kierowania to styl, w którym pracownik staje się bardziej partnerem niż podwładnym, a wydawanie rozkazów zastępuje się przywództwem – to nowy proces kierowania, gdzie osobiste cechy lidera wynikające z kompetencji i odpowiedzialności prowadzą do uznania zwierzchności przez członków zespołu.

Czego zatem oczekują firmy od swoich menedżerów?

Współczesny menedżer powinien być liderem, który nie boi się dzielić władzą, a jednocześnie bierze na siebie odpowiedzialność za przebieg wydarzeń, stwarza klimat do dyskusji, umiejętnie deleguje uprawnienia ze świadomością, czy dany pracownik ma wystarczające kompetencje, by sobie poradzić z zadaniem. W związku z powyższym powinien stale się doskonalić i rozwijać swoje umiejętności, między innymi powinien doskonalić system komunikowania się oraz sprawnie rozwiązywać różnego rodzaju konflikty. Nie bać się zmian, a wręcz posiadać umiejętność wychodzenia naprzeciw zmianom, pobudzać inwencję oraz zachęcać pracowników do propozycji wprowadzania ulepszeń.

Jak pisałam wyżej, obecnie menedżerowie spotykają się z trzema generacjami pracowników. Jedna grupa to generacja „baby boomers”, czyli pracownicy dziś w wieku około 46–65 lat, to pokolenie, które stara się przede wszystkim przetrwać, często bojące się zmian i przerażone nowymi technologiami. Kolejna grupa – „generacja X” – to pracownicy, dla których najważniejsze jest poczucie niezależności, a praca i stanowisko są ważnymi elementami samooceny. I „generacja Y”, czyli zdolni i samodzielni młodzi ludzie, dla których praca jest jedynie sposobem do osiągania swoich, często pozazawodowych, celów. Kreatywni, odważni i chętni do rozwoju, jednak niekoniecznie gotowi do podporzadkowania się firmowym regułom, dla których autorytet nie wypływa z wysługi lat, tylko z posiadanej wiedzy i umiejętności. To właśnie ta grupa pracowników staje się coraz liczniejsza na rynku pracy i do tej grupy powinni przyzwyczajać się współcześni menedżerowie, rozwijając takie kompetencje jak budowanie partnerskich relacji poprzez świadomą komunikację, gotowość do stałego rozwoju i zmiany, umiejętność stymulacji młodego zespołu – po pierwsze, poprzez odpowiedni system motywacji i nagród, a po drugie, atrakcyjną ścieżkę rozwoju pracownika.

Jaka wiedza i odpowiednie szkolenia mogą wspierać współczesnego menedżera?

Pomocne będzie zrozumienie różnic pokoleniowych i dostosowanie swojej komunikacji i współpracy do danego pracownika. Istotna może być także umiejętność i gotowość do pracy metodami coachingowymi, czyli pozyskanie doświadczenia w zadawaniu pytań coachingowych, udzielaniu coachingowych informacji zwrotnych, udzielaniu pochwał, jak również umiejętność stawiania nowych wyzwań w oparciu o rozwijanie indywidualnych predyspozycji oraz chęć zwiększania wydajności nie poprzez krytykę i wydawanie rozkazów, lecz poprzez usprawnianie działań projektowych i wzbudzanie kreatywności pracowników.

Dodatkową wartościową wiedzą będzie poznawanie naturalnego potencjału pracownika, czyli jego wrodzonych mocnych stron i obszarów do rozwoju według metodologii Maxie DISC lub Extended Disc. Taka wiedza pozwoli menedżerowi dostosowywać swoją komunikację do odpowiedniego stylu komunikacji i współpracy pracownika, a także umożliwi menedżerowi precyzyjniejsze delegowanie zadania, wskazując, co motywuje i jakie są indywidualne obawy pracownika. Z takich właśnie tematów coraz częściej przeprowadzam szkolenia wspierające współczesnych menedżerów oraz wykonuję testy dla nich i ich zespołów.

Pandemia, czyli jak zarządzać zespołem w dobie niepewności?

Nowa rzeczywistość zmusiła wiele firm do niestandardowego działania. Pod uwagę należało wziąć nie tylko efektywność pracownika, ale również względy bezpieczeństwa oraz zachowanie dystansu fizycznego. Brak możliwości spotkań i częściowa społeczna izolacja spowodowały konieczność wprowadzenia pracy hybrydowej. Część osób pracuje w biurze, część w home office. I tu ujawniło się wiele komplikacji, zwłaszcza w kwestii motywacji, komunikacji, przepływu informacji, szczególnie komunikatu zwrotnego, ponieważ teraz trudniej jest wyjaśnić pewne niespójności czy niedomówienia, niż gdy zespół pracował w jednym biurze. A przecież firmę tworzą ludzie, którzy podczas spotkań wymieniają poglądy i wiedzę. To buduje relacje i firmę. Na szczęście z pomocą przychodzą tu nowe narzędzia do komunikacji i integracji, które posiadają opcje pokoi integracyjnych, czatów, komunikatorów, które mają zastąpić korytarzowe pogawędki. Dobrze by było, aby menedżer chętnie z nich korzystał, tworząc wirtualne spotkania, które będą dbały o poczucie wspólnoty. To mogą być spotkania online i rozmowy przy kawie lub wspólnym jedzeniu pizzy i czas na chwilę nieformalnych rozmów przed omówienie zadań na kolejny tydzień. Ta nowa sytuacja wymaga od menedżera dużej otwartości, zaufania i relacyjności. Wymaga też wiele taktu, zrozumienia, że pracownik może mieć również utrudnioną sytuację rodzinną, zdrowotną czy choćby lokalową, która może komplikować komunikację online i budzić dodatkowy dyskomfort czy też stres pracownika podczas pracy lub łączeń z domu.

Dlatego też monitorowanie samopoczucia pracownika, otwartość na relację z każdym pracownikiem, wysłuchanie jego obaw, potrzeb i indywidualnej motywacji powinny być teraz ważniejsze niż potrzeba kontroli. Istotne jest wspieranie każdego pracownika, niezależnie od tego, czy przychodzi do biura, czy pracuje zdalnie, i duża dawka elastyczności oraz wsparcia przy jednoczesnym nietraceniu z pola widzenia celów firmy.

To do menedżera należy sprawdzenie, czy każdy pracownik ma wszystkie narzędzia niezbędne do wykonywania swoich obowiązków, czy na pewno rozumie, za co jest teraz odpowiedzialny, i czy jest w stanie wykonać to zadanie w zaplanowanym terminie. Może w wyjątkowych sytuacjach będzie swoje zadania wykonywał w niestandardowym czasie pracy, np. po odrobieniu z dzieckiem, które także jest na nauce zdalnej, jego lekcji. Kolejny pracownik może zupełnie nie mieć przestrzeni do pracy z domu i powinien mieć nadal możliwość pracy z biura, które musi w tym przypadku przejść reorganizację zapewniającą bezpieczeństwo pracowników biurowych. Taka elastyczność menedżera wymaga od niego dużo więcej zaangażowania i wsparcia niż w poprzednich latach zarządzania. Musi być spostrzegawczy, przygotowany na zachodzące zmiany, gotowy na ciągłą analizę sytuacji, na szukanie innowacyjnych rozwiązań, na konsultację z zarządem oraz ze swoim zespołem, tak aby szybko podejmować decyzję, które działania się sprawdzają, a które powinny być wycofane.

Wellbeing w czasie pandemii

Pandemia zmieniła rynek pracy, stała się papierkiem lakmusowym dla pracodawców, który deklarowali realizację strategii wellbeing w firmie. A równowaga, dobre samopoczucie, czyli dobrostan pracowników, to podstawa sprawnie funkcjonującej firmy, a także dobra atmosfera w pracy i pozytywna energia wpływająca na kreatywność i zaangażowanie. Takie podejście bardzo motywuje, wiąże pracownika z firmą na poziomie emocjonalnym, wpływa na efektywność pracy, pozwala również zapobiegać lub przynajmniej opóźniać wypalenie zawodowe. W tej sytuacji do menedżera należy zadbanie o wellbeing swoich pracowników. Dziś już wiemy, że praca zdalna nie sprzyja utrzymaniu work-life balance. Często pracownik nie posiada odrębnego gabinetu, a za biurko ze służbowym laptopem robi wspólny kuchenny stół. Taka sytuacja sprzyja temu, aby do komputera zaglądać o każdej porze. Zmniejsza się także ochota na wyjście z domu, uprawianie sportu, pójście na spacer czy zajęcie się swoją pasją. Taki styl życia wraz z ogólnie niepewną sytuacją w kraju i świecie powodują, że bardzo osłabia się odporność psychiczna pracowników.

Do niedawna zainteresowaniem cieszyły się benefity w stylu karnetów do siłowni, dziś część pracowników bardziej cieszy dodatkowa opieka medyczna, ubezpieczenia zdrowotne, pewność zatrudnienia, terminowość wypłat, pakiety szkoleniowe czy też indywidualne sesje z coachem lub psychologiem. Coraz częściej także trafiają do mnie menedżerowie i pracownicy na szkolenia z komunikacji, zarządzenia stresem oraz na 8-tygodniowe sesje mindfulness, aby nauczyć się uważności, wzmocnić odporność psychiczną i zadbać o równowagę. Jednym z kluczowych elementów budujących tzw. wellbeing w organizacji jest sztuka doceniania, czyli wyrażanie uznania za wykonaną pracę, postawę czy zaangażowanie pracownika, i dobrze by było, aby o tym także pamiętał menedżer działający w niepewnych i zmiennych warunkach pracy. Kluczem efektywnego doceniania jest uważność menadżera, obserwacja działań podejmowanych przez pracownika, konsekwencja w udzielaniu na bieżąco informacji zwrotnej. Zawsze warto docenić pracownika za działania, które są istotne z punktu widzenia celów organizacji czy zespołu, niezależnie od jego stażu w firmie, ponieważ docenianie pozytywnie wpływa na nastrój pracownika i jego poczucie własnej wartości, na motywację do pracy, zaangażowanie i jakość wykonywanej pracy. Docenianie buduje więź i zmniejsza ryzyko odejścia z organizacji.

Ktoś kiedyś powiedział, że „pracownik przychodzi do firmy, ale odchodzi od szefa” (menedżera). Dlatego przed współczesnym menedżerem stoi wiele wyzwań i możliwości zarazem. Dla menedżera, któremu przyszło zarządzać zespołem w tych wyjątkowo zmiennych i często nieprzewidywalnych warunkach, sztuka zarządzania staje się też wielką sztuką empatii, rozumienia emocji swoich i swojego zespołu, asertywnej komunikacji, odwagi i elastyczności. Ale też, mam nadzieję, dla wielu menedżerów jest to jednocześnie czas wielkiego wewnętrznego rozwoju, otwartości na ludzi i empatycznego budowania relacji oraz więzi z zespołem, więzi, które przerodzą się też w duże zaufanie do siebie nawzajem i zbudują nowe zasady długoletniego wsparcia i współpracy.

I tego z całego serca życzę wszystkim firmom, pracownikom i menedżerom, którzy korzystają ze szkoleń rozwojowych i sesji coachingowych, aby każdego dnia zdobywali wiedzę i kompetencje, które pozwolą na zwiększenie wiedzy, wzmocnienie swoich kompetencji i odporności psychicznej.

Renata Wrona

Trenerka biznesu i rozwoju osobistego, Coach ICF, właścicielka firmy szkoleniowej, wykładowczyni akademicka, nauczycielka mindfulness, nauczycielka jogi i relaksacji, konsultantka badań Maxie DISC i Extended DISC, autorka książek z zakresu sukcesu, rozwoju i relacji w życiu kobiety: Szczęśliwa kobieta – rozwój, kariera, miłość, Marka kobiety w biznesie. Etykieta i wizerunek (www.renatawrona.pl; Fb/RenataWrona.Trener.Coach).

Zdjęcia: Dorota Mazurak Photography