Czy trend diversity & inclusion już się kończy?

DEI, D&I, a może po prostu różnorodność

Przez ostatnie lata, hasła takie jak Diversity, Equity and Inclusion (DEI) czyli polityki różnorodności, równości i włączania wyraźnie zagościły w przestrzeni biznesowej, a wiele firm prześcigało się w pomysłach na programy promujące jej założenia. Wszyscy uczyliśmy się czym różnorodność jest, a także co można rozumieć, kiedy mówimy o włączaniu.

Czy nasza definicja jest spójna? Najprawdopodobniej nie. Co więcej, lista grup, które najczęściej postrzegane są jako te, których włączanie dotyczy, będą się różnić zależnie od szerokości geograficznej, kultury organizacyjnej czy zwyczajnie potrzeb pracowników i samej organizacji. Wymieniając jednym tchem różnice te mogą być oparte na płci, wieku, pochodzeniu etnicznym, religii, orientacji seksualnej czy poziomie niepełnosprawności, a to i tak nie będzie pełna lista.

Dla każdego z nas, potrzeby którejś z grup będą po prostu bliższe. Co więcej potrzeby pracowników różnych organizacji także będą się różnić, a to determinuje rozwiązania czy pomysły na zarządzanie różnorodnością w organizacji. Samo zarządzanie różnorodnością odnosi się zatem do procesu aktywnego doceniania, akceptowania, szanowania i korzystania z różnic indywidualnych w zespole.

Cel jaki przyświeca tymże działaniom jest stricte biznesowy: różne perspektywy, kreatywność, nowe pomysły są paliwem dla rozwoju organizacji. Co więcej, różnorodność w organizacji zwiększa także zadowolenie i zaangażowanie pracowników.  

Moc kryzysu

„Nie pozwól, aby dobry kryzys się zmarnował” – Winston Churchill

Przyspieszenie i urealnienie polityk i programów DEI, przyszło wraz z pandemią. To właśnie ogólnoświatowy kryzys zdrowia publicznego pokazał nam, że zwrot w kierunku potrzeb, a właściwie indywidualnych potrzeb pracowników okazał się po prostu niezbędny. Niezbędny do tego, aby utrzymać efektywność, zaufanie, a także ludzi na stanowiskach pracy. Takie pojęcia jak: wellbeing, pomoc psychologiczna i otwarcie się na nowe modele pracy (hybrydowy), wzrost popularności pracy zdalnej to kamienie milowe na ścieżce diversity & inclusion.

Wiele firm na całym świecie wykorzystało kryzys zdrowia publicznego do zmiany swojej działalności w sposób, jeszcze kiedyś trudny do wyobrażenia: od pracy zdalnej po większą świadomość DEI i nacisk na dobre samopoczucie pracowników. Jednak to nie koniec kryzysów. Obecnie mamy do czynienia z innym rodzajem kryzysu – trudniejszym do zrozumienia i znalezienia w nim wartości. To kryzys niepewności.

Pewnego Nowego Roku

Spoglądając w rok 2024, to co widać wyraźnie to wiele niepewności. I nie ma znaczenia czy popatrzymy na świat gospodarki, gdzie spowolnienie od miesięcy daje o sobie znać. Czy świat polityki krajowej czy międzynarodowej, gdzie także jest bardzo niespokojnie.

Jednym z efektów tej sytuacji jest wyraźny sprzeciw wobec inicjatyw DEI.

Wszystko to dzieje się na tle napięć między pracodawcą a pracownikiem dotyczących miejsca i sposobu pracy oraz jednych z najniższych w historii wskaźników zaangażowania pracowników[1].

W tak niepewnych czasach, trudno się dziwić, że inicjatywy na rzecz różnorodności, równości i włączania (DEI) spotykają się z ostrym sprzeciwem. Wiele organizacji redukuje budżety, liczbę pracowników i zasoby w celu wspierania DEI. 

Podejście uwzględniające Diversity & inclusion to długa gra. Dekad nierówności nie uda się wyrównać w krótkim okresie. Organizacje, które postrzegają DEI jako swoją przewagę konkurencyjną i przyglądają się uważnie potrzebom swoich pracowników podwajają swoje zobowiązania teraz, zobaczą długoterminowe nagrody za swoje wysiłki. Jak to możliwe?

DEI to inwestycja długoterminowa

„Różnorodność jest faktem, a włączanie to nasz wybór” – Justin Trudeau

Badania KellyServices[2] w 2023 roku pokazały, że prawie połowa kadry kierowniczej faktycznie wierzy w zaangażowanie swojej organizacji w DEI. Mało? Jako główne przyczyny takiego stanu wymienianie są przede wszystkim: cięcia budżetowe i brak odpowiedzialności za obszary DEI. Dodatkowym, ważnym aspektem jest to, iż pracownicy często nie rozumieją do końca czym naprawdę jest DEI.

Aby programy DEI stały się skuteczne konieczna jest zmiana podejścia do inicjatyw różnorodności i integracji. Wymaga ona przeformułowania DEI i odejścia od pojęć przynależności i podziału na grupy, a budowania kultury szacunku i integracji oraz ciekawości i poszanowaniu innych perspektyw. Wzmocnienie przekonania, że DEI polega na szanowaniu innych perspektyw

Te działania wymagają jednak o wiele więcej wysiłku i nowego podejścia do przywództwa w organizacji. Odpowiedzialność za zapewnienie stabilnego wzrostu organizacji, w tym za utrzymanie nie tylko klientów ale też zespołów spoczywa na barkach osób na czele organizacji.

Nowa kompetencje liderów i liderek w organizacji

NeuroLeadership Institute[3] przeprowadził badanie wśród setek menedżerów ds. talentów i uczestnicy badania są zgodni co do tego, że co najmniej 50 procent umiejętności, których potrzebują dziś liderzy, to umiejętności, których jeszcze nie posiadają. Pozostałe 50 procent natomiast to umiejętności, które zawsze były potrzebne, ale teraz są wymagane na znacznie wyższym poziomie. A to oznacza, że dzisiejsi liderzy potrzebują zupełnie nowego zestawu supermocy.  

Po pierwsze, liderzy i liderki muszą potrafić znaleźć złoty środek między pokazywaniem ludziom, że im zależy na nich, a zarządzaniem odpowiedzialnością. Wiele osób błędnie myśli o bezpieczeństwie psychologicznym i odpowiedzialności jako o dwóch stronach wahadła.

Pisze o tym David Rock, CEO i NeuroLeadership Institute: „Czas pandemii pokazał nam, że bezpieczeństwo psychiczne wahadło wychyliło się całkowicie w kierunku bezpieczeństwa psychicznego, a teraz liderzy odczuwają potrzebę odchylenia go z powrotem. Jednak odnoszące sukcesy organizacje potrzebują obu tych elementów, a sprawienie, by ludzie czuli się bezpiecznie, by mogli zabrać głos, jednocześnie dając im możliwość spełnienia lub przekroczenia oczekiwań, nie wykluczają się wzajemnie”[4].

Po drugie umiejętność tworzenia poczucia wspólnoty, także wtedy gdy ludzie widują się rzadziej. Mamy zupełnie nowe formy pracy, ale też różne oczekiwania pracowników względem trybów pracy. Pogodzenie tych interesów, przy równoczesnym zapewnieniu efektywnego wzrostu w organizacji jest ogromnym wyzwaniem.

Z pomocą tutaj może przyjść właśnie nowe, głębsze podejście do diversity & inclusion, a właściwie wplecenie pojęcia różnorodność i włączanie w strukturę przywództwa.

Przywództwo włączające

Podejmowanie decyzji w warunkach dużej niepewności, rozpoznawanie i łagodzenie napięć w zespołach, wymaga od liderów i liderek ważnych, często nowych umiejętności. Samo uczenie się, tego jak rozpoznawać i łagodzić uprzedzenia, będzie postrzegane jako niezbędna umiejętność do podejmowania rozsądnych decyzji i rozwijania wysokowydajnych zespołów.

Eksperci tematu spodziewają się również pogłębienia trendu polegającego na tym, że całe przywództwo będzie określane jako przywództwo włączające. A idąc dalej, za tymi przewidywaniami: wiedza i umiejętności DEI nie będą już postrzegane jako opcjonalne, zamiast tego staną się integralnymi elementami tego, co oznacza bycie liderem.

Wracając zatem do tytułowego pytania: Czy trend diversity & inclusion już się kończy, odpowiedź brzmi, zdecydowanie nie kończy się. Zmienia się, to na pewno. Wymaga także głębszego rozważenia i przeformułowania wielu założeń na wszystkich szczeblach, ale w mojej ocenie z korzyścią dla nas wszystkich.

Jeśli przeniesiemy budżety z głośnych kampanii czy jednodniowych imprez do działań wewnętrznych, czy też na rzecz wzmacniania i szkolenia liderów do lepszego wspierania swoich zespołów i szerszego rozumienia złożoności pojęć różnorodność równość i włączanie, to wszystkim nam będzie się lepiej pracować.

A właściwie o to chodzi w DEI.

Agnieszka Czmyr-Kaczanowska CEO startupu HRTech Talenti – Bank Talentów Kobiet oraz współtwórczyni mamopracuj.pl. Entuzjastka Diversity & Inclusion od 13 lat wspiera kobiety w rozwoju osobistym i zawodowym. Współtwórczyni kursów on-line, ebooków i podcastów.  Prelegentka konferencji, ekspertka i TEDx Speaker.

Zdjęcia: Magdalena Trebert

[1] The 2023 Kelly Global Re:work report: https://docs.kellyservices.com/story/rework-report-2023-gated/page/1

[2] The 2023 Kelly Global Re:work report: https://docs.kellyservices.com/story/rework-report-2023-gated/page/1

[3] 5 leadership trends to watch in 2024. FastCompany: https://www.fastcompany.com/90997604/leadership-trends-to-watch-in-2024

[4] 5 leadership trends to watch in 2024. FastCompany: https://www.fastcompany.com/90997604/leadership-trends-to-watch-in-2024.